Industrieanzeiger 01-02.2021

am Bewusstsein für den Wandel sowie an einer klaren
und guten Kommunikationsstruktur für die notwendigen
Veränderungen.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, eine klare
Vision vorzugeben. Die Kultur muss verstanden, akzeptiert
und die Vorteile für die Organisation sichtbar werden.
Dabei ist das einheitliche Verständnis und die Ausrichtung
des Führungsteams (Alignment) ein zentraler
Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter müssen zudem das Recht
haben, die neuen Führungsprinzipien einzufordern.
2) Teams befähigen und entwickeln
Alte Arbeitsstrukturen und alte Gewohnheiten stellen
große Hürden für Veränderungen dar. Das Abteilungsund
Silodenken und eine Over-the-Wall-Mentalität in
der Form von Ab- und Weitergaben von Problemen sind
aktuell noch stark verankert. Um das „traditionelle“
Verhalten abzubauen, sind positive Keimzellen sowie
teaminterne Leader notwendig und wichtig.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, durch bessere
Rahmenbedingungen einen Kulturwandel einzuleiten.
Damit Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen
können, müssen gegebenenfalls Kompetenzen entwickelt
und gefördert werden. Dazu gehört auch, Mitarbeiter
vor Überforderungen zu schützen und Teams neu
zu strukturieren. Positives Handeln von Mitarbeitern
soll belohnt und Entscheidungen von Teams akzeptiert
werden. Außerdem können auftretende Krisen in Teams
als Transformationsbeschleuniger genutzt werden. Es
gilt auch, hybride Arbeitsformen (agil neben klassisch)
zu etablieren, um einen besseren Austausch zwischen
den Bereichen zu ermöglichen.
3) Eine positive Fehlerkultur schaffen
Mitarbeiter scheuen sich häufig, Entscheidungen zu
treffen. Sie haben Angst, Fehler zu machen. Es herrscht
oftmals auch eine Diskrepanz zwischen der Wertschätzung
von Kollaboration und einem sogenannten Heldendenken
(der „einsame Held, der die Karre aus dem
Dreck zieht“).
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, mit einer positiven
Fehlerkultur ein unterstützendes Umfeld zu schaffen.
Zu der Vorbildfunktion von Führungskräften gehört
deshalb auch, eigene Fehler offen zu benennen und
die Chancen einer positiven Fehlerkultur aufzuzeigen.
So können etwa sogenannte „Fuck-up-Events“ („hinfallen,
wieder aufstehen und darüber reden“ als Einblick
in die Erlebnisse einer Führungskraft) als Mittel für eine
offene Feedbackkultur genutzt werden. Außerdem ist es
hilfreich, eine Austauschplattform für Führungskräfte
einzurichten, um ein besseres Verständnis für die neue
Führungskultur zu fördern.
4) Agilität, wo es sinnvoll ist
Die Agilität ist als Methode nicht für alle Aufgaben und
Bereiche gleichermaßen sinnvoll. Viele Standardprozesse
mit immer gleichen Bedingungen wie eine Serienproduktion
können mit den klassischen Methoden besser
organisiert werden.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, für die reibungslose
Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen
agilen und klassischen Bereichen zu sorgen.
Hybride Ansätze, die agile und klassische Arbeitsweisen
kombinieren, haben sich in der Praxis gut bewährt. Hybride
Arbeitsformen können auch bei der Frage Homeoffice
versus zentrales Büro vorteilhaft sein. Die Transformation
zum Homeoffice hat in der aktuellen Situation
schnell und reibungslos funktioniert. Das Homeoffice
wird bewusster genutzt, aber von den Mitarbeitern
nicht immer gewollt. Bei der Frage, wie das Arbeitsumfeld
zukünftig aussehen kann, spielt deshalb die intrinsische
Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle.
Alte Strukturen und Gewohnheiten stellen große Hürden für Veränderungen dar. Es ist die Aufgabe
von Führungskräften, einen Kulturwandel einzuleiten. Bild: Prostock-studio/stock.adobe.com
5) Die neue Kultur vorleben
Führungskräfte sind es gewohnt, allein zu entscheiden.
Deshalb fällt es ihnen schwer, Entscheidungen von
Teams nicht infrage zu stellen und auf gar keinen Fall zu
revidieren.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, das neue Verhalten
beispielhaft vorzuleben und dem Team zu vertrauen
(Vorbildfunktion). In Analogie zum Fußballtrainer
stehen die Führungskräfte zukünftig am Spielfeldrand,
um zu coachen und nicht selbst in das Spiel einzugreifen.
Dabei darf die Führungskraft während der
Transitionsphase die eigentliche Führungsaufgabe seiner
Abteilung nicht vergessen.
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