Industrieanzeiger 01-02.2021

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Generation und Ausbildungsgrad unterschiedlich
schwer. Es handelt sich um einen lebendigen Prozess. Er
benötigt umso länger, je mehr Abteilungsgrenzen überwunden
und Schnittstellen geschaffen werden müssen.
Ganz entscheidend für die nachhaltige Einführung von agilen Arbeitsmethoden ist es, den
Mitarbeitern ein agiles Mindset zu vermitteln. Bild: zaieiunewborn59/stock.adobe.com
6) Den Mitarbeitern vertrauen
Nicht alle Teammitglieder sind bereit, Verantwortung
zu übernehmen. Sie möchten Entscheidungen wieder an
die Führungskraft zurückdelegieren und Führungskräfte
haben den Impuls, Entscheidungen wieder selbst zu
treffen.
Es ist die Aufgabe der Führungskraft, den „Ball ans
Team zurückzuspielen“. Er vertraut seinen Mitarbeitern,
ist wertschätzend und gibt Rückhalt. Die große
Herausforderung besteht darin, die vorhandene Angst
in eine Bereitschaft zur Veränderung umzuwandeln.
7) Geduld bewahren
Die Übergangs- und Transitionsphase von der „alten in
die neue Welt“ erfordert viel Geduld. Fehler werden immer
noch gerne „unter den Teppich gekehrt“ und bei
der Übergabe der Verantwortung an das Team fühlen
sich viele Mitarbeiter überfordert. Generell gilt: Je mehr
Schnittstellen in einem Unternehmen existieren, desto
schwieriger ist die Einführung agiler Strukturen.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, die Transitionsphase
geduldig zu begleiten, für Weiterbildungen zu
sorgen und gegebenenfalls Teamanpassungen vorzunehmen.
Dabei fällt das Umdenken je nach Abteilung,
Die drei Ebenen der Umsetzung
Nach den Praxiserfahrungen von Lischke Consulting
werden die Erfolgsaussichten neben dem veränderten
Verhalten der Führungskräfte auch durch die generellen
Herausforderungen von Change-Vorhaben bestimmt.
Die „Reise zu einem agilen Unternehmen“ ist ein gravierendes
Change-Vorhaben, das je nach Unternehmensgröße
eine Zeit von mindestens zwei bis vier Jahren
erfordert. Hier gelten drei Ebenen der Umsetzung,
die für alle Change-Projekte typisch sind:
• Sachebene: Die Mitarbeiter werden geschult. Das
Konzept ist plausibel und die Vorteile sind offensichtlich.
Ein gemeinsamer Konsens wird relativ schnell
erreicht.
• Strukturebene: Die Organisationsstruktur wird umgebaut,
neue Meetings eingeführt und Abteilungen
verändert. Schon die ersten Änderungen auf der
Organisationsebene führen zu erhöhten Widerständen.
Je mehr Personen betroffen sind, umso größer
wird der Widerstand der Beteiligten.
• Kulturebene: Auf der Kulturebene wird der höchste
Widerstandsgrad erreicht, da es hier um das Verhalten,
den Umgang und das konkrete „Wie“ geht.
Bedingt durch sehr viele unterschiedliche Individuen,
älteren und jüngeren Mitarbeitern kommt es zum
Kulturclash.
Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, den
„Change“ über alle drei Ebenen zu „orchestrieren“.
Ganz entscheidend für die nachhaltige Einführung von
agilen Arbeitsmethoden ist es, den Mitarbeitern ein
agiles Mindset zu vermitteln. Agile Werte und Prinzipien
legen hierfür die Grundlagen. Sie schaffen die Basis für
ein gemeinsames Arbeiten im Team, mit Respekt auf
Augenhöhe und mit viel Spaß an der Arbeit. Die Führungskräfte
übernehmen einen entscheidenden Anteil,
um ein solch förderndes Arbeitsklima zu schaffen. •
Olaf Keßel
Manager und Leiter des Competence Center Agilität
bei Lischke Consulting in Hamburg
22 Industrieanzeiger 01/02.21