Industrieanzeiger 01-02.2021

news & management
miert durchlaufen. So entwickelte der Lkw-Hersteller
MAN einen Telematikdienst, der Fahrzeugdaten für die
vorrausschauende Wartung übermittelt. MAN konnte
damit die Fahrzugausfälle senken – und somit Lieferkettenunterbrechungen
bei seinen Kunden verhindern.
Diese Beispiele zeigen: Wer Digitalisierung mehr als
Chance denn als Bedrohung begreift, kann mit innovativen
Geschäftsmodellen einen größeren Mehrwert bieten
und sich langfristig am Markt behaupten.
Die Umsetzung ist vielfältig
Die Transformation oder Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen
jeglicher Art wird durch strategische
Ziele geleitet. Im ersten Schritt sollten Verantwortliche
eine Bestandsaufnahme ihrer Geschäftsmodelle vornehmen,
die aus einer Ist-Analyse und einer Soll-Bewertung
besteht. Was sind unsere Geschäftsmodelle? Wie sieht
unser Operating Model aus? Wie zukunftsfähig ist es?
Und: Wo wollen wir hin? Mehr Deckungsbeitrag, mehr
Umsatz, mehr Neukunden, neue Märkte?
Die nächste Frage lautet, wie Unternehmen ihre Ziele
erreichen. Selbstverständlich müssen Verantwortliche
die Märkte beobachten und Trends frühzeitig erkennen.
Die Konsequenzen, die aus dieser Beobachtung resultieren,
müssen mit Kunden und Stakeholdern besprochen
und analysiert werden, um Prozesse auf die Veränderungen
abzustimmen sowie erforderliche Kapazitäten zu
bestimmen. Diese bestehen aus Mitarbeiter-Knowhow,
Ressourcen oder Infrastruktur.
Die strategischen Ebenen schließen dabei Finanzen,
Märkte, Prozesse und Potenziale ein. All diese Ebenen
bedingen sich untereinander. Ein strategisches Ziel auf
der Marktebene ist immer auch mit Prozess- oder Potenzialzielen
verknüpft. Die aus den Zielen abgeleiteten
Handlungsfelder sind vielfältig – und müssen von Geschäftsführung
und Führungsteams priorisiert werden.
Ist ein Finanzziel beispielsweise „Umsatzsteigerung“,
können Unternehmen auf der Marktebene den Kundenwert
steigern, wie es MAN und Walter mit ihren Servicemodellen
gemacht haben. Oder sie können ihre
Markenpräsenz erhöhen. Je nachdem, was die Führungsteams
auf der Marktebene priorisieren, müssen sie
dann auch an Stellschrauben auf der Potenzial- und
Prozessebene drehen. Beim Thema „Markenpräsenz erhöhen“
können Unternehmen unter anderem ihr Vertriebs-Knowhow
verbessern und ihre externe Kommunikation
verstärken.
Doppelbelastung Transformation
Eine Veränderung im Geschäftsmodell ist nicht wie ein
Schalter, den man einfach umlegt. Verantwortliche müssen
sukzessiv an die Transformation herangehen. Zeitweise
bedeutet das eine Doppelbelastung für alle Beteiligten:
Einerseits muss das operative Tagesgeschäft weiterlaufen,
andererseits muss das neue Geschäftsmodell
implementiert und angekurbelt werden. Eventuell kannibalisiert
das neue Modell das alte zeitweise. Doch hier
gilt der Satz von Gisbert Rühl, Vorstand des Duisburger
Metallhändlers Klöckner & Co.: „Ich kannibalisiere
mein Geschäft, bevor es andere tun.“
Erfolgsfaktor Belegschaft
Dieser Wandel gelingt nur, wenn die Mitarbeiter den
Wandel annehmen und mitziehen. Dafür müssen Verantwortliche
sie frühzeitig in das Veränderungsvorhaben
einbeziehen – und auch mitgestalten lassen. Studien
zeigen immer wieder: Eine Business Model-Transformation
erfordert einen Kulturwandel im Unternehmen. Die
erfolgreiche Implementierung eines Geschäftsmodells
gelingt nur, wenn die Mitarbeiter diese mit Leben füllen.
Hierfür muss sich die Geschäftsführung fragen: Erfordern
die neuen Prozesse auch ein neues Verständnis von
Führung? Müssen wir für einen Kulturwandel auch das
Managementsystem adaptieren oder die Organisation
verändern?
Auch wenn Unternehmen des industriellen Mittelständs
unter Handlungsdruck stehen, bedeutet das
nicht, dass die Verantwortlichen panisch irgendwelchen
Trends nachjagen sollten. Eine gründliche Analyse zur
aktuellen Situation muss jeder Veränderung vorangehen.
Bei der Entscheidungsfindung ist es aber notwendig,
die eigene Komfortzone zu verlassen, Mut aufzuwenden
und unternehmerisches Risiko einzugehen, anstatt
lieber nur den Status quo zu verwalten und so lange
am Geschäftsmodell festzuhalten, bis es irgendwann
keines mehr ist.
•
Dipl.-Ing. Olaf Arns, MBA
Unternehmensberater für den industriellen Mittelstand
in Wenden bei Olpe
Die Entscheidungsfindung
erfordert es, die eigene
Komfortzone zu verlassen
anstatt nur den Status
quo zu verwalten und so
lange am Geschäftsmodell
festzuhalten, bis es irgendwann
keines mehr ist.
Bild: andranik123/stockadobe.com
Industrieanzeiger 01/02.21 25