EqualVoice

Advance-Chefin Alkistis Petropaki*
«Ich habe vorgegeben,
dass ich mich für
Fussball interessiere»
Frau Petropaki, Sie haben mehr
als 20 Jahre Erfahrung in leitenden
Positionen und sind Mutter
von zwei Teenagern. Wie zielstrebig
mussten Sie dafür sein?
Ich würde es nicht unbedingt Zielstrebigkeit
nennen, sondern meine
Arbeit hat mir schon immer sehr
viel Freude gemacht. Auch wollte
ich stets finanziell unabhängig
sein. Daher habe ich mich bewusst
für eine Karriere entschieden. Ein
Job im Management verlangt
schnell mehr als 100 % Zeiteinsatz.
Das bedeutet Kompromisse: Speziell
als meine Kinder klein waren,
hatte ich kaum Zeit für mich selbst.
Was waren die kritischsten
Momente Ihrer Karriere?
Als ich mein zweites Kind bekam.
Das war der Moment, als ich zweifelte,
ob es richtig ist weiterzuarbeiten.
Rückblickend weiss ich,
dass diese Zweifel gar nicht von
mir selber kamen, sondern von
meinem Umfeld. Ich habe oft gehört,
dass ich eine Egoistin sei,
weil ich die eigenen Ziele über das
Wohlergehen meiner Kinder stelle,
oder dass meine Kinder arm dran
seien, weil ich z. B. beim Räbenschnitzen
im Kindergarten nicht
dabei sein konnte. Mein Mann hat
nie solche Vorwürfe gehört. Damals
hatten diese Aussagen weh
getan. Heute weiss ich, dass meine
Entscheidung für mich und auch
für die ganze Familie richtig war.
Mussten Sie sich in der Vergangenheit
verstellen, um im Job
weiterzukommen?
Oh ja! Am Anfang meiner Karriere
habe ich sehr oft das Verhalten
meiner männlichen
Kollegen
imitiert. Ich habe
etwa versucht,
Emotionen zu
verstecken, oder
vorgegeben, dass
ich mich für Fussball interessiere,
und manchmal geschwindelt, wenn
ich meine Kinder abholen musste.
Es war unverfänglicher zu erzählen,
dass ich ein externes Kundenmeeting
hatte. Damals war ich
sehr oft die einzige Frau und bin sicher,
dass ich als Exot schlechtere
Karten für eine Beförderung
gehabt hätte.
Mit Advance engagieren Sie sich
für mehr Frauen in Führungspositionen.
Wo liegen die grössten
Herausforderungen?
Oft konzentrieren sich Massnahmen
noch viel zu stark auf Frauen.
Verdient eine Frau weniger, führt
man es darauf zurück, dass sie
nicht so hart verhandle wie ein
Mann. Oder wurde eine Frau nicht
befördert, dann ist es, weil sie
nicht mutig genug sei. Diese gängigen
Rationalisierungen anerkennen
nicht, dass die Hürden oft
systemisch sind. Also versucht
man(n), die Frauen so zu verändern,
dass sie wie Männer agieren.
Stattdessen sollte man das System
durchleuchten und die Stellen korrigieren,
welche Frauen – oder
weibliche Werte und Handlungsweisen
generell – diskriminieren.
Ein Appell an die Frauen?
Eher ein ausdrücklicher Appell an
alle Leader: «Fix the system, not
the women.»
* Advance ist der führende Wirtschaftsverband für die Gleichstellung der Geschlechter
in der Schweiz, ein Netzwerk von über 120 Schweizer Unternehmen, die sich der
Erhöhung des Frauenanteils im Management verschrieben haben.
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Wenig Frauen
vor allem
im Top-Kader
Zwar beträgt der Frauenanteil im
unteren Kader inzwischen rund
ein Drittel, aber schon im
mittleren Management wird die
Luft mit 23 Prozent dünner.
Bei den Top-Kadern beträgt
der Frauenanteil gerade einmal
18 Prozent, wie Zahlen des
aktuellen Gender Intelligence
Report 2021 zeigen. Bedenklich,
wenn man berücksichtigt, dass
die Geschlechterverteilung im
Nicht-Kader ausgewogen ist
und an den Schweizer Hochschulen
heute sogar mehr Frauen
als Männer studieren.
Muss-Kriterien beschränken. «Das sind
jeweils etwa vier bis fünf», so Niedermann.
Ansonsten läuft man Gefahr, dass
sich qualifizierte Frauen den Job nicht
zutrauen. Denn: «Frauen wollen 80 bis
100 Prozent der Kriterien erfüllen. Derweil
sich Männer schon mit 50 Prozent
zufriedengeben.» Ein weiterer kritischer
Punkt in der Stellenanzeige ist die Berufserfahrung.
«Sind acht bis zehn Jahre
tatsächlich nötig?», so Niedermann.
«Unternehmen sollten sich fragen, worauf
es wirklich ankommt.»
Weg von der Chemie
Damit Frauen aber auch im Bewerbungsprozess
eine Chance haben, braucht es
systematische Auswahlverfahren. Denn
gerade in den oberen Managementstufen
sind die Entscheidungsgremien noch
immer sehr homogen (sprich: männlich
und Ü40). Das Problem dabei, so Niedermann:
«Man rekrutiert und befördert,
was einem ähnlich ist.» (Siehe auch Artikel
zu «Unconscious Bias» auf Seite 58).
Umso wichtiger sind transparente
Messkriterien. Der Lebenslauf kann
beispielsweise auf vorgängig bestimmte
Eigenschaften geprüft werden. Oder alle,
die sich bewerben, machen einen Online-
Test und erhalten so Punkte für Fähigkeiten
und Persönlichkeit. Gespräche sollten
kompetenzbasiert und unter Anwendung
des Mehraugenprinzips geführt werden. →