Foto: Hubertus Hamm

durch die eben erwähnte Trias aus Veränderung
der Rolle des Generalunternehmers, Risikotransfer
und Wechsel von Hochkonjunktur in die
Krisensituation.
In dem dargestellten Szenario müssen
natürlich insbesondere die Aufgaben des verantwortlichen
Projektmanagers greifen. Er muss als
Motor dafür sorgen, dass die aufgetretenen Kostenerhöhungen
durch Kompensationen in den
Standards des Bauprogramms und eine Vielzahl
an Gegensteuerungsmaßnahmen auf die Kostenvergabe
des Budgets zurückgeführt werden.
Dies gelingt natürlich nur in dem Fall, dass der
Investor bereit ist, Abstriche in den Qualitäten
zu akzeptieren. Ich führe das Szenario allerdings
auch in einer wesentlichen Erkenntnis zusammen.
Es sollte sorgfältig abgewogen werden, ob
die Unternehmenseinsatzform der Generalunternehmer
bzw. -übernehmer bei bestimmten
Randbedingungen (zum Beispiel bei Projekten
mit komplexer Nutzungsstruktur, erhebliche
Bestandsrisiken, Denkmalschutzproblematiken)
überhaupt geeignet ist. Häufig entscheidet der
Investor frühzeitig die Unternehmenseinsatzform
ohne Berücksichtigung dieser Hinweise,
weil dieser die Kosten- und Terminsicherheit der
Kumulativleistungsträger-Modelle weit überschätzt.
In einigen Fällen haben die Auswirkungen
der Ende letzten Jahres eingetretenen
Veränderungen im Baumarkt den einen oder
anderen Projektbeteiligten bei seinen Auftraggebern
in Misskredit gebracht. Insofern muss man
in der Beurteilung unterscheiden, inwiefern die
Schieflage von Projekten einzig und allein auf
die Materialpreiserhöhungen bzw. auf konjunkturelle
Einflüsse zurückzuführen sind oder ob
die Aktivität des Planers oder Projektsteuerers
als nicht ausreichend bewertet werden muss.
Wir möchten deshalb kurz auf die eingetretenen
Materialpreissteigerungen am Beispiel des Stahlpreises
eingehen.
DIE ENTWICKLUNG DES STAHLPREISES
Vor dem Hintergrund der Entwicklungen
bei den wichtigsten Einsatzstoffen für die
Rohstahlerzeugung bis zur Jahresmitte 2008 kam
es zu einem dramatischen Preisanstieg bei Stahl,
der sich jedoch im Laufe des dritten Quartals im
Laufe eines zunehmenden Überangebotes wieder
umkehrte. Die großen Stahlhersteller reagierten
auf die rückläufige Nachfrage seitens ihrer
Abnehmer nun ihrerseits mit Produktionskürzungen.
Es kann allerdings davon ausgegangen
werden, dass nach Überwindung der Konjunkturkrise
die Stahlnachfrage weltweit wieder anziehen
wird. Der Stahlpreis selbst hängt mit der
Preisentwicklung bei Kokskohle, Stahlschrott
und den Kapazitäten von weltweit bestehenden
Eisenerzminen zusammen. Falls die Investitionen
in Erzminen aufgrund der Konjunkturkrise
reduziert werden, laufen die Stahlhersteller mittelfristig
in eine Versorgungslücke bei Eisenerz
hinein, die in der Folge wieder erneute drastische
Preiserhebungen auch auf der Stahlseite
nach sich ziehen würden.
Wir sagen das nur deshalb, weil in manchen
Projekten bereits wieder das Prinzip Hoffnung
eingekehrt ist, dass sich der Stahlpreis auf
der aktuellen Preishöhe konsolidiert. Dies wird
mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht so bleiben.
ERHÖHTE ANFORDERUNGEN AN DAS
PROJEKTMANAGEMENT
? gut – oder nicht gut. aber was
heißt das jetzt für die aufgaben des projektmanagers?
denn einer muss ja die kohlen
aus dem feuer holen, oder?
! Das bedeutet, dass ein Projektmanager
eine ganz aktive Funktion in diesem Steuerungsprozess
übernehmen muss. Sie müssen sich
prinzipiell vorstellen, dass jede nachträgliche
Änderung in der Steuerung eines Projektes, das
einmal angelaufen ist, ein sehr hohes Störpotential
hat. Denn Planer wollen geordnete Abläufe
haben, um die geplanten Ziele zu verwirklichen.
Ändern sich nun wesentliche Parameter – zum
Beispiel, indem der Stahlpreis wieder anzieht
und der Bauherr daraufhin sagt, dass wir an anderen
Stellen Einsparungen vornehmen müssen
– dann ist die Implementierung dieser neuen
Ziele in den laufenden Produktionsprozess nicht
so ganz einfach. Denn – und auch das ist wichtig
zu wissen – die Planer bekommen in der Regel
kein Geld für diese zusätzlichen Einsparungen,
im Gegenteil. Meistens sind ihre Honorare an
die anrechenbaren Kosten des Gebäudes gebunden,
so dass sich Einsparungen für sie negativ
auswirken. Hinzu kommt die Kommunikation
mit dem Auftraggeber, der bei jedem Projekt
bestimmte wirtschaftliche Ziele hat, die sich zum
Beispiel in der Rendite eines Objektes ausdrücken
können. Manchmal muss man – wenn das
Projekt einen bestimmten Status erreicht hat
– seinem Auftraggeber auch sagen, dass eine
massive Einsparung – wenn er beispielsweise
aufgrund eines neuen Kostendrucks glaubt, ein
ganzes Geschoss einsparen zu müssen – die
Folge hat, dass die gesamte Planung von vorne
angefangen werden muss. Sie können an solchen
Faktoren erkennen, welche Ansprüche an die
kommunikativen Fähigkeiten eines Projektmanagers
gestellt werden. Meist sind unsere
Abbildung 2
Wirtschaft
Fachliche
Kompetenz
Methodische
Kompetenz
Auftraggeber Investoren, die die Prozessabläufe
im Detail nicht interessieren, weshalb sie uns
ja mit der Steuerung beauftragen. Das bedeutet:
Sie vertrauen auf unsere Kompetenz, die sich aus
der Schnittmenge der vier Kompetenzbereiche
Technik, Wirtschaft, Recht und Organisation ergibt
(s. Abb. 2). Aus dieser Position folgt natürlich
auch eine Verantwortung unserem Auftraggeber
gegenüber, weshalb wir ihm die Konsequenzen
aufzeigen müssen, die sich aus bestimmten
Entscheidungen ergeben. Eine solche Information
darf – und muss – er von uns erwarten können.
? sie erwähnten gerade die honorierung
der planer. wie werden sie bezahlt?
! Zu Beginn eines Projektes machen wir
eine Personaleinsatzplanung, aus der unser Honorar
resultiert. Was wir nicht machen – einige
Wettbewerber aber schon – ist eine erfolgsabhängige
Bezahlung. Wenn man zum Beispiel prozentual
aus den Einsparungen honoriert wird, die
man durchsetzt, dann prügelt man jede Einsparung
durch – ob sie für den Bau Sinn macht oder
nicht. Uns ist dagegen ganz wichtig, dass wir bei
solchen großen Projekten – und da reden wir von
200, 300 Euro Millionen Volumina – mit allen Beteiligten
fair und partnerschaftlich umgehen. Und
dazu müssen wir unabhängig sein. Denn manchmal
gehört es auch zu unserem Management,
dass wir uns schützend vor die Planer stellen,
weil manche Bauherren mit ihrer Erwartungshal-
Technik
Projektleiter
recht
Soziale
Kompetenz
Organisation
tung die Planer an die Wand pressen. Dann muss
ihnen auch mal jemand sagen: ” Das geht nicht!“
Man kann Planer nicht jede Woche auf neue Kosteneinsparungen
ausrichten.
? worin unterscheidet sich ihre
arbeit vom partnering-konzept?
! Wir wollen keine einzelnen Bauleistungen
verkaufen, sondern sind beim Projektmanagement
einzig und allein dem Bauherrn verpflichtet.
Das will nichts aussagen über die Qualität des
Partnering-Konzeptes, sondern lediglich, dass
ein Unternehmen, das Bauleistungen anbietet,
bestimmte Liefer- und Auftragsinteressen
vertritt. Wir steuern jedoch den Gesamtentstehungsprozess.
Bei Projekten, die in sogenannten
Partnering-Konzepten organisiert sind, bringen
wir uns entsprechend ein. Dabei kommt es darauf
an, der geänderten Interessenlage leistungstechnisch
Rechnung zu tragen. Gerade dann kommen
die erwähnten erhöhten Anforderungen an das
Projektmanagement zum Tragen.
N# Nachmann rechtsanwälte beraten Investoren bei Großprojekten
in rechtlichen Fragen des Projektmanagements.
Dr.-Ing. Norbert Preuß ist auch Vorstand im DVP (Deutscher
Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft
e.V.) sowie Leiter der Fachkomission Projektmanagement/Projektsteuerung
der AHO (Ausschuss der
Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten
für die Honorarordnung e.V. ).