Leren van tegenspraak en tegenwicht

More documents

Recommendations

Info

Bij het denken over leiderschap in de Nederlandse rijksoverheid speelt vooral het veranderde karakter van de samenleving een rol. We zijn – het is bijna een cliché – een open en snel veranderende netwerkmaatschappij, bestaande uit mondige en steeds vaker hoogopgeleide burgers. Tegelijkertijd zijn er groeiende tegenstellingen tussen wit en zwart, arm en rijk, kansrijk en kansarm. Dat alles vergt niet alleen nieuwe sturingsmechanismen, maar ook een andere stijl van leiderschap (vergelijk Breed en Hopman, 2009). De Algemene Bestuursdienst stelt het zo in zijn streefprofiel voor hogere leidinggevenden: “Door de snelle en soms onvoorspelbare ontwikkelingen in de samenleving is de opdracht van de abd-manager steeds vaker het leidinggeven aan het vinden van nieuwe wegen en oplossingen. De abd-manager heeft daarom durf en treedt zonodig buiten de gebaande paden”. Vaak wordt leiderschap geplaatst naast of zelfs tegenover management. Vanuit hun fascinatie over bureaucratie stellen de fellows daarover: “Als management de supervisie over mensen is door middel van regels, procedures, planning en control, dan is leiderschap misschien wel te duiden als het sturen op basis van visies, strategieën en overtuiging. Management probeert stabiliteit te bewaren terwijl leiderschap juist tracht om verandering te creëren, gericht op de toekomst.” Zij refereren aan Bennis en Nanus befaamde uitspraak: “Managers are people who do things right and leaders are people who do the right things” (1985:21). Leiderschap geldt daarom in zekere zin als superieur aan management: het zou meer moeten gaan over fundamenteel leren, dan over dagelijks bijsturen. Ambtelijk leidinggevenden hebben hierbij een bijzondere rol. Volgens de leer zijn zij ‘slechts’ de aan de politiek loyale baas van op hun beurt weer loyale uitvoerders van politieke besluiten. Tegelijkertijd gelden zij als de belangrijkste adviseurs van politici en worden zij geacht om politieke opdrachten te vertalen in een heldere missie voor hun organisatie en de mensen die daar werken. Leren van ambtelijk leidinggevenden? De fellows werken de leerrelatie tussen leidinggevende en volgers uit langs twee lijnen. In de eerste plaats is daar de meester-gezel relatie (naar Weggeman, 2007). De leider is daarbij in de eerste plaats een meester in zijn vakgebied: “een kenniswerker die ook in latere loopbaanfasen blijft beschikken over state-of-the-art kennis op zijn vakgebied”. De fellows herkennen in de meester-gezel relatie vooral het expliciteren en over- 28 Vorm geven aan inhoud
engen van impliciete kennis (‘tacit knowledge’): een meester is iemand die kennis die nooit expliciet is geweest, die opgesloten ligt in ervaring en (ambachtelijke) vaardigheid, goed kan overbrengen. Socialiseren geldt daarbij als de meest productieve manier om iets te leren: “Kijk af, imiteer, leer door na te doen”, zo vatten de fellows het samen. In de tweede uitwerking van de fellows ontbreekt een directe overdracht van kennis en ervaring tussen leider en volgeling. In plaats van kennisoverdracht staat het door de leider creëren van de juiste voorwaarden voor lerende professionals centraal. Geïnspireerd door Van Gunsteren stellen de fellows dat het om de volgende voorwaarden gaat: het koesteren van een diversiteit aan meningen, stimuleren van onafhankelijk denken, het decentraliseren van beslissingen en het beschikken over een mechanisme om private meningen in collectieve beslissingen om te zetten. Leiders hebben de taak om deze voorwaarden te creëren en hun medewerkers te stimuleren van die mogelijkheden gebruik te maken (vergelijk Van Gunsteren, 2006). Daarbij moet falen verwelkomd worden als leermoment: professionals moeten kunnen en durven leren van pijnlijk, interessant falen. Leidinggevenden moeten hun medewerkers helpen om op een goede manier te blijven leren. Die hulp, de leerbenadering die een leidinggevende kiest, verschilt in de mate van afstandelijkheid en bandbreedte. Sommige aanzetten tot leren zijn erg afstandelijk (“Ga maar eens op cursus!”). Andere zijn juist erg persoonlijk. Er is dan weinig afstand tussen leidinggevende en medewerker: ze gaan als het ware samen op in een leerproces. Meer op afstand Betrokken Naar Systemen Taken / Systemen Inspireren Opgaan in opleiding beschikbaar opdrachten benutten en gezamenlijk sturen maken geven ‘laten leven’ leren Analyse en instructie Variëteit en selectie Een leerbenadering is volgens de fellows het meest effectief als hij past bij de situatie. Leerprocessen komen tot stand wanneer er een ‘fit’ is tussen het gekozen leermodel en het type hoofdproces in een organisatie. Bij bijsturend leren in een model van instructie, kan een leidinggevende Leren van tegenspraak en tegenwicht 29
Page 1 and 2: Leren van tegenspraak en tegenwicht
Page 3 and 4: Leren van tegenspraak en tegenwicht
Page 5 and 6: Voor de overheid betekent dat een b
Page 7 and 8: 1 Een lerende overheid: perspectiev
Page 9 and 10: precies het probleem is, welke beha
Page 11 and 12: vernieuwend leren doelstellingen do
Page 13 and 14: Eén strategie om de toestand van c
Page 15 and 16: 2 Leren van resultaatgerichte sturi
Page 17 and 18: Leren van resultaatsturing? Voor de
Page 19 and 20: alleen maar een theoretisch verhaal
Page 21 and 22: aan het evenwicht tussen variëteit
Page 23 and 24: De ambities worden uitgevoerd in he
Page 25 and 26: Toezichthouders werken dan samen aa
Page 27 and 28: gebeurtenissen in Enschede op gang
Page 29: 4 Leren van leiderschap Fascinatie
Page 33 and 34: creëren. Als onderdelen van zo’n
Page 35 and 36: standaardproces, waarbij veel gewon
Page 37 and 38: 5 Conclusies Effectief beleid dat e
Page 39 and 40: Ook de andere door de fellows gehan
Page 41 and 42: nen. Betrokken en ambitieuze medewe
Page 43 and 44: Verantwoording Dit essay is gebasee
Page 45 and 46: Klein Breukink, Ellen (2009), Met h

Leren van tegenspraak en tegenwicht

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?