Leren van tegenspraak en tegenwicht

creëren. Als onderdelen van zo’n klimaat zien de fellows samenbindende
waarden, veiligheid en vertrouwelijkheid, ruimte voor kritisch tegengeluid,
creativiteit en ‘out-of-the-box’ denken, ruimte voor het maken van
fouten, géén dominantie van planning en control en het zorgen voor variëteit
(bijvoorbeeld door roulatie).
“Zij ontplooien nadrukkelijk initiatieven om mensen te laten groeien.
Dat doen zij door professionals te betrekken bij de wijze waarop zij hun
organisatieonderdeel inrichten en aansturen. Zij geven bewust vage opdrachten
(“Dit is het kader, jij vindt het interessant, bedenk zelf maar hoe
het moet!”) of opdrachten die dusdanig uitdagend zijn dat de betrokken
opdrachtnemer die niet snel uit eigen initiatief op zich zou hebben genomen”.
Om te stimuleren tot leren moeten leidinggevenden ervoor zorgen dat
de leerruimte niet te beperkt wordt. Daar kan hij actief aan werken door
professionals enerzijds voor nieuwe uitdagingen te stellen, en tegelijkertijd
duidelijk te maken dat fouten maken is toegestaan, mits ervan
geleerd wordt. Samenbindende waarden vormen de ruggengraat van
zulk leren. Zij representeren de ‘waartoe vraag’ (ontleend aan Boonstra).
Waartoe zijn wij op aarde, wat is ons bestaansrecht? “Het bewustzijn
rond de ‘waartoe-vraag’ wordt bij de leidinggevende nog wel eens gemist”,
zo constateren de fellows. Dat is jammer: juist vanuit een duidelijk
waartoe-antwoord kunnen leidinggevenden op een inspirerende manier
aanzetten tot leren.
Dergelijke inspirerende leidinggevenden geven vertrouwen. Daarnaast
houden ze mensen een spiegel voor, laten andere invalshoeken zien en
zijn soms ronduit prikkelend. Zij zijn zich bewust van het feit dat de relatie
tussen leidinggevende en ondergeschikte een leerrelatie is: het geven
van feedback, mensen aanspreken op hun tekortkomingen hoort daarbij.
Dat de relatie leidinggevende – ondergeschikte expliciet als leersituatie
wordt beschouwd, is zeker geen vanzelfsprekendheid. Hoewel de meeste
geïnterviewden aangeven dat zij het meest van hun directe leidinggevenden
leren, viel het spreekwoordelijke kwartje bij de ondervraagde
leidinggevende vaak pas gedurende het gesprek. Veel leidinggevenden
lezen “leren van leiderschap” vaak in eerste instantie als: wat heb je als
leidinggevende geleerd van het leiding geven. Tijdens de gesprekken werden
veel leidinggevenden zich pas gaandeweg het interview bewust van
leerprocessen in hun organisatie en hun (mogelijk) sturende rol daarbij:
Leren van tegenspraak en tegenwicht 31