Leren van tegenspraak en tegenwicht

standaardproces, waarbij veel gewonnen is met duidelijke instructies).
Dit leidt tot onnodige onduidelijkheid en efficiencyverlies.
Attitude van de professionals zelf
Wie effectief wil leren, moet de juiste instelling hebben. De fellows zien
twee belangrijke elementen: openheid en initiatief: “Openheid dient ter
vermijding van defensieve routines, een belangrijke blokkade van leerprocessen.
Leren betekent vooral: open blijven staan. Binnen de organisatie,
maar ook van buiten naar binnen”. Daarnaast moet het initiatief
om nieuwe kennis te ontwikkelen en toe te passen bij de mensen zelf
komen te liggen, zeker bij nieuwe problemen en uitdagingen. Op de achtergrond
speelt natuurlijk motivatie: is de wil aanwezig om actief te zoeken
naar en te werken aan verbetering, of ondergaat men taak, beschikbaar
instrumentarium en context lijdzaam.
Conclusie voor leren van leiderschap
Leidinggevenden kunnen – heel praktisch – langs drie wegen tot leren aanzetten:
voorbeeldgedrag, stimuleren en faciliteren: het aanbieden van tijd,
middelen en een goede, veilige omgeving om te leren. Effectief leren van
leidinggevenden begint evenwel met het bewustzijn dat de werkverhouding
tussen professional en leidinggevende een leersituatie is, of dat zou
kunnen zijn. Leren als Leitmotiv dus. Zo’n erkenning vormt het uitgangspunt
voor het geven van ruimte voor eigen initiatief, eigen verantwoordelijkheid
en tegenspraak. Het vormt ook een goed startpunt voor ‘wederzijdse
inspiratie’: leren geldt dan als gemeenschappelijke drijfveer.
Van ambtelijke leiders mag daarbij gevraagd worden dat zij politieke opdrachten,
die – als gevolg van compromisvorming – soms vaag of zelfs
dubbelzinnig zijn, weten te vertalen in een heldere missie, óók als het om
leren gaat. Het definiëren van de leeropdracht wordt vaak verwaarloosd.
Beseft moet tegelijkertijd worden, dat leerprocessen zich maar ten dele
direct laten sturen. Veel professionals leren door het voorbeeld dat hun
leidinggevende hen biedt: “Dat doen zij toch wel. Of je het nu stuurt als
leidinggevende of niet”. Voor de fellows is dat een geruststellende gedachte
die leidinggevenden kan bevrijden van de ‘interventiereflex’ (naar
Frissen). Die reflex staat voor de diepgevoelde behoefte van veel overheidsdienaren
om bij elk probleem meteen te willen ingrijpen. Niet doen,
niet nodig!, stellen de fellows: zelfs als je leren in je organisatie zou verbieden,
zouden professionals leren van de wijze waarop je dat verbiedt.
Wel moeten leidinggevenden zich bewust zijn van hun invloed op dit
Leren van tegenspraak en tegenwicht 33