atw - International Journal for Nuclear Power | 1.2024

38
Decommissioning and Waste Management
Rückbau und genehmigungskonformer Betrieb:
Beides schien nicht gleichzeitig möglich zu
sein. Die Situation war durch folgende Effekte
gekennzeichnet:
⁃ Seit Jahren immer wieder Verlängerungen
der geplanten Projektlaufzeiten
⁃ Kaum Zusammenarbeit, stattdessen großes
Gemecker über „die Anderen“
⁃ Hohe Stillstandszeiten durch fehlende Kommunikation
und Abstimmung
Abb. 2.
Organigramm AVR Betrieb und Projekt zu Projektbeginn
Ca. 70 Mitarbeitende sind im AVR-Projekt beschäftigt.
Zurzeit konzentrieren sich die Rückbau­
Aktivitäten auf den Rückbau noch verbliebener
Betonstrukturen innerhalb des Reaktorgebäudes,
das Projektende „Grüne Wiese“ ist für 2036
geplant.
Mitautor Marco Steinbusch übernahm 2019 die
Leitung des AVR-Rückbauprojekts. Damals gab es
im Organigramm zwei AVR-Abteilungen, den
Betrieb und das Projekt (Abbildung 2).
Projekt und Betrieb waren organisatorisch und
auch faktisch voneinander getrennt und wurden
in Personalunion durch M. Steinbusch geleitet. In
der Abteilung „Betrieb“ waren der Restbetrieb mit
der 24/7-besetzten Warte und die Instandhaltung
mit Werkstätten, Betriebsingenieuren und Elektro­
Planern angesiedelt. Hauptaufgabe war es, den
genehmigungskonformen Betrieb sicherzustellen,
wobei es nicht viel Fantasie benötigt sich vorzustellen,
was Betrieb bei einem Kraftwerk bedeutet,
das seit vielen Jahren kernbrennstofffrei ist und
der Rückbau fast ausschließlich aus dem Abbau
von Betonstrukturen besteht: Lüftung, Abwasserauffanganlagen,
Klimaanlagen, Brandmeldeanlage
und Heizung wiederkehrend prüfen und instand
setzen.
In der anderen Abteilung war das „Projekt“ beheimatet
mit den Funktionen Rückbauplanung und
Demontageausführung.
Manifestierte Interessensgegensätze
Mit der Brille eines Organisationsentwicklers
liegt es auf der Hand: Hier sind gegensätzliche
Interessen und Aufgaben so durch den Aufbau der
„Doppelabteilung“ manifestiert, dass eine effektive
Zusammenarbeit im Sinne gemeinsamer Ziele
gar nicht zu erwarten ist. Die Einen sollen das
abbauen, was die Anderen sicher betreiben sollen.
Mit jedem erfolgreichen Tag im Rückbau verkürzt
sich die Existenz der Anlage und des eigenen
Arbeitsplatzes.
Zusätzlich zu den Interessensgegensätzen zwischen
Rückbau und Betrieb gab es noch einen
weiteren Aspekt, der die Situation noch verschlimmerte:
Der Strahlenschutz gehörte zu einer anderen
Hauptabteilung, und zwar sowohl der
prak tische Strahlenschutz vor Ort, als auch die
Strahlen schutz-Planung der Teilprojekte. So gab es
gleich drei Parteien, die sich zum Teil gegenseitig
im Weg standen.
Die folgende Grafik (Abbildung 3) zeigt eindrucksvoll
zu welchen Ergebnissen die problematische
Zusammenarbeit geführt hat.
Abb. 3.
Typischer Verlauf Rückbau Betonstrukturen
In dem abgebildeten Zeitraum von 3 Monaten, der
64 Arbeitstage umfasst, wurde nur an 24 Tagen tatsächlich
am Abbau der Betonstrukturen – hier als
„Baggern“ bezeichnet – gearbeitet, an 40 Arbeitstagen
konnte aus unterschiedlichen Gründen kein
Rückbau betrieben werden. Diese Arbeiten stellten
den kritischen Pfad dar und dem Projektplan lag
eine Plan-Abbauleistung von 10 Mg/Woche zugrunde.
Eine realistische Annahme, denn an den
Tagen, an denen „gebaggert“ werden konnte, lag
die durchschnittliche Tagesleistung bei 2.160 kg
(graue Linie). Das Problem waren die häufigen
ungeplanten Stillstände, die zu einer durchschnittlichen
Abbruchleistung von nur 762 kg pro Arbeitstag
geführt hat (orange Linie).
Zu spät bestellte Filter, schlecht disponiertes
Personal, schlecht abgesprochene Reparaturen,
Meinungsverschiedenheiten über zu ergreifende
Schutzmaßnahmen und viele weitere vermeidbare
Ursachen wurden identifiziert. Viel Energie wurde
investiert, um Schuldige zu suchen, Rechtfertigungen
zu konstruieren und Frust abzuladen.
Ausgabe 1 › Januar