atw - International Journal for Nuclear Power | 1.2024

Decommissioning and Waste Management
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Fehlende Perspektiven
Um es vorweg zu nehmen: Es ist nicht fehlendes
Personal, mangelnde Qualifikation oder schlechtes
Material, mit dem sich die beschriebene Ausgangslage
erklären lässt. Vielmehr wurde mangelnde
Motivation in Kombination mit fehlenden Zukunftsperspektiven
nach dem rückbaubedingten
Wegfall von Aufgaben und Arbeitsplätzen als
Hemmschuh ausgemacht.
Change-Projekt „AWiR“
Im Frühjahr 2020 ist im Management der JEN der
Entschluss gereift, den Wandel hin zu einer zukunftsorientierten
Organisation und Kooperation
im AVR durch ein umfangreiches Change-Projekt
mit externer Unterstützung durchzuführen. Dabei
konnte im Rahmen eines Ausschreibungsverfahrens
die MA&T Sell & Partner GmbH als externe
Unterstützung gewonnen werden. MA&T hatte mit
einem interdisziplinären Team aus Ingenieuren,
Arbeitspsychologinnen und Betriebspraktikern
fast 30 Jahre Erfahrung in der Begleitung beteiligungsorientierter
OE-Projekte, allerdings noch nie
in einer kerntechnischen Anlage gearbeitet. Die
beiden Autoren haben das Change-Projekt mit dem
Titel „AWiR“ gemeinsam geleitet.
Was Change-Projekte gelingen lässt
Aus der Literatur zu Change-Projekten 1 ist bekannt,
dass es für erfolgreiche Change-Projekt einige
wenige notwendige Voraussetzungen gibt, davon
nennen wir hier sechs:
1. Die Notwendigkeit und Dringlichkeit
der Veränderung muss klar sein.
2. Angst vor gravierenden negativen Auswirkungen
des Change-Projektes darf in
der Belegschaft nicht vorhanden sein.
3. Es gibt eine Vision und Ziele dafür, wohin
sich die Organisation entwickeln soll.
4. Es gibt eine starke Führungskoalition,
die die Vision auch gegen innerbetriebliche
Widerstände durchsetzt.
5. Es gelingt, schnell wirksame Erfolge
zu generieren.
6. Das Vorhaben ist medial präsent, z.B. durch
Flyer, Poster, Rollups oder elektronische Medien
Bereits die erste genannte Bedingung war zu
Beginn des Projektes weitgehend nicht gegeben.
Die Belegschaft - und in Teilen auch die Führungskräfte
– waren daran gewöhnt, dass mit dem
Argument der Sicherheit nahezu jede Verzögerung
und Kostensteigerung zu rechtfertigen war. Auf
individueller Ebene gab es auch keine starke
Motivation zur Veränderung, weil durch den
Tarifvertrag und diverse Betriebsvereinbarungen
persönliche Nachteile weitgehend ausgeschlossen
waren und sind, was wiederum den zweiten
Aspekt, keine Angst haben zu müssen, sehr gut
erfüllt. Die Voraussetzungen 3 bis 6 galt es, im
Projekt sicherzustellen.
Bedeutung von Beteiligung
Es gibt in der Organisationsentwicklung einen
Zusammenhang zwischen dem Grad der Beteiligung
der von Veränderung betroffenen Menschen
und deren Identifikation 2 mit den Lösungen (siehe
Abbildung 4.)
Abb. 4.
Zusammenhang zwischen Beteilung und Identifikation
Abbildung 4 sagt aus, dass ohne Beteiligung damit
zu rechnen ist, dass eingeleitete Veränderungen
tendenziell bekämpft werden. Das unterste Level
von Beteiligung – die Information – trägt schon
dazu bei, dass Neuerungen wenigstens erduldet
werden, also nicht aktiv bekämpft. Infomieren
kann und sollte man also immer, wie unangenehm
die Nachrichten auch sein sollten.
Mit Anhörung ist gemeint, dass aktiv die Haltungen
und Meinungen der Betroffenen abgefragt
werden, ohne eine Garantie, dass auch jede Äußerung
in die Lösung einfließt. Tut man dies, so
kann schon mit Unterstützung gerechnet werden.
Werden die Mitarbeitenden in die Entwicklung
oder sogar Entscheidung zukünftiger Lösungen
einbezogen, so steigt die Chance, dass es eine ausreichende
Anzahl von Betroffenen geben wird, die
die Neuerungen auch gegen die Kritik anderer
verfechten.
Klingt einfach: Dann lassen wir doch einfach die
Beschäftigten alles entscheiden, dann haben
wir maximale Akzeptanz. So einfach ist es leider
nicht. Wer kennt nicht das Zitat „Wer einen Teich
austrocknen will, der sollte nicht die Frösche
befragen“?
1 Vgl. Kotter, J. P. (2011): Leading Change, München.
2 Schimweg, R (2008).: Projektmanagement in der IG-Metall, 3. Auflage, Frankfurt am Main
Vol. 69 (2024)