Entrevista - Areaminera

JUNIO 2013, WWW.AMINERA.COM
fueran productivos en un tiempo más corto.
Esto creo que ayuda mucho al crecimiento del
país a la hora de gestionar el recurso humano y su
desarrollo, porque de lo contrario nos limitamos
a un pequeño campo, y ahora hemos tenido
que ser mucho más transversales, entrar más en
la operación completa de la mina, como lo han
señalado los presidentes de las grandes mineras que
están buscando proveedores que puedan integrarse
dentro del concepto de negocios que ellos tienen.
El mismo Cluster Minero o el desarrollo de
Proveedores de Clase Mundial, que han sido
conceptos que en Chile han tomado mucho auge,
bajo la perspectiva de analizar dónde estábamos
y cuál era el objetivo que querían conseguir, por lo
que desarrollar pequeñas compañías que puedan
ir creciendo junto con las mineras creo que es muy
bueno.
Atlas Copco como compañía internacional
se supondría que ya lo tenía todo hecho y no
es correcto, esos proyectos también han dado
oportunidades a las grandes compañías de
demostrar que podían y pueden contribuir
mucho más si se les invitaba a participar desde las
primeras fases en los objetivos de productividad
y rentabilidad de las mineras, porque al final es
un beneficio para ambos; para los proveedores,
mineras y entre ellas los contratistas que algunas
veces actúan de intermediario y otras veces son los
clientes finales de los proveedores, puesto que ellos
son los proveedores iniciales de las mineras.
¿Cómo ven y cómo les afecta la reducción
de la cantidad de proyectos que se había
informado y el llamado de las compañías a
revisar los contratos?
Pensamos que es un tema coyuntural, no es
muy diferente de lo que pasó en el año 2008 a
2009, cuando se produjo la crisis. Hoy por hoy no
parece tan profunda como en su momento, el
problema es que puede ser más duradera, porque
el 2008 terminó muy frenado, pero el 2009 inició
muy rápido el despegue; y ahora creo que se está
dilatando el plazo. Pienso que éste es un parámetro
para pensar en qué tipo de acciones se pueden
generar de la mano con la minera, porque tiene
que ser algo que sea sustentable, que no solo
sea reducción de costos momentáneamente,
sino perdurables, porque la reducción de costos
es fácil de hacer, pero la pregunta sería si eso no
comprometería la productividad a corto y mediano
plazo.
Si la reducción es muy brusca reduce de
inmediato los costos, pero eso no significa que se
vaya a sustentar el negocio y si éste no es sustentable,
esta solución no ha sido la óptima. Por tanto tiene
que haber una correlación entre lo que puede ser
una medida de reducción, y el largo plazo, y este
largo plazo es de dos o tres años.
Nosotros hemos estado gestionando con
algunas mineras discutiendo qué es lo que pueden
sacrificar ambas partes. . Estamos trabajando de
la mano y tenemos que acomodarnos; tuvimos
un fuerte crecimiento ya que la demanda de los
clientes había crecido mucho, por lo que ahora es
el momento de pensar en qué áreas debemos parar
ese crecimiento y reestructurarnos.
Como siempre, cualquier crisis, es un momento
de oportunidad de mirar internamente y ver las
eficiencias o ineficiencias que se han podido crear
en el sistema.
Creo que ese fue uno de los aprendizajes que
tuvimos todos los proveedores, el de tener que
volvernos más eficientes y no solamente crecer en
mano de obra, es decir, capital humano, sino ver de
qué manera aprovechamos las nuevas tecnologías
también para disminuir las dependencias del factor
humano en la productividad de las compañías, del
quehacer diario de las compañías.
Atlas Copco acaba de cumplir 140 años ¿qué
hitos o qué destaca de estos años?
Atlas Copco desde el principio se inició como
compañía de venta de equipos y de servicios. . Pero
inmediatamente vio que las necesidades que ellos
tenían podían ayudar también a su competencia
directa, a través de diseñar nuevas herramientas
y poder venderlas en el mercado. , Fuel punto de
partida para la innovación por lo que uno de los
grandes pilares de Atlas Copco es precisamente
ése, la innovación. . Somos más exigentes a la
hora de implementar continuamente mejoras e
innovaciones que representen un valor añadido
al cliente, y ese valor añadido se crea teniendo
una interacción con los clientes, por lo que hay
que meterse en sus procesos productivos para
entender qué es lo que necesitan y por qué; cuál va
a ser realmente el beneficio de introducir una nueva
tecnología.
Uno de los lemas internos de Atlas Copco es que
siempre hay una manera mejor de hacer las cosas, y
eso lo llevamos desde el ámbito de la investigación y
desarrollo a la cadena de producción que tenemos
de ensamblaje, como en algo tan diferente como
puede ser el modelo de venta, ya que también se
puede ser muy innovador en cómo se presenta esa
venta, qué ayuda se le puede ofrecer a los clientes
que le aporte más valor y para que también lo
fidelicen con la compañía.
La innovación y la tecnología van muy de la
mano y es parte del ADN de Atlas Copco desde
los inicios de sus tiempos, en 1853. Hoy tenemos
en innovación dos pilares que corren en caminos
paralelos, uno es la investigación y desarrollo de
largo plazo; por ejemplo las nuevas generaciones de
equipos y productos, y el otro son nuevas ideas para
la mejora continua en los equipos que ya tenemos, y
ahí también hay que ser innovador.
Los equipos que se vendieron tienen que
operar durante muchos años para que los clientes
saquen el máximo provecho de su inversión, y
tienen que poder ir acoplando las nuevas mejoras
a esos equipos. Por ello la innovación no es algo
totalmente nuevo, es todo lo que se pueda hacer día
a día, paso a paso, y esto es parte de lo que hacemos
en Atlas Copco.
Por lo que los 140 años es el resultado de una
mentalidad en un sentido conservador por ir paso
a paso, y paso firme, y es también el resultado de
la estabilidad que crea el saber hacia dónde vas y
cómo se cimenta, el “foundation”, que es lo que va a
permitir seguir creciendo en años posteriores.
¿Cuál es la proyección de la empresa?
Desde hace dos años dentro de nuestro plan
de crecimiento como compañía hemos hecho
fuertes inversiones tanto en instalaciones como
en desarrollo de metodología que aporten valor a
nuestra operación.
En un par de meses vamos a inaugurar el nuevo
Centro de Desarrollo de Competencias, el Centro de
Capacitación que antes ya existía en menor escala y
que ahora se va a multiplicar por 10, y que tiene por
objetivo desarrollar las competencias técnicas de
nuestro personal y el de nuestros clientes aplicando
metodología e instrumental de nueva generación.
Asimismo, hemos dotado al taller de reparaciones
de Santiago con modernas instalaciones en
la búsqueda de eficiencia y confiabilidad para
una nueva área de reparación de componentes
Queremos que lo que hacemos se haga bien y a la
primera, que no tengamos que estar repitiendo los
trabajos; que los trabajos manuales no se hagan con
mucho esfuerzo de horas hombres, sino darles la
oportunidad de poder utilizar lo que el mercado
ofrece, como tecnologías que existen fuera de Atlas
Copco que tenemos que incorporar e incorporarlas
en lo que queremos darle al cliente final.
También cabe mencionar las expansiones que
estamos teniendo en ciudades como Calama
y Antofagasta. En Copiapó, en cambio, se ha
producido un parón de dos o tres años por el
retraso de los proyectos mineros. Hay mucho
crecimiento en infraestructura que lo podrá ver el
mercado.
Finalmente José Manuel Sánchez destacó el
seminario sobre Competitividad que se realizó en
el marco de Exponor, donde los tres presidentes
de las tres grandes compañías de Antofagasta,
desatacaron la necesidad de reunificar los criterios
para ayudar a la reducción de costos y ser más
eficiente.
Para el Director Gerente de Atlas Copco la forma
de llegar a esta propuesta es que todos colaboren
de alguna forma para hacer más competitiva
la industria del cobre. “Si realmente los Grupos
Mineros y los proveedores podemos sintonizarnos,
podríamos ayudar a ser más eficientes, a un menor
costo, y ser por tanto más competitivos. Creo que
sería un beneficio para todos y finalmente para el
país”, concluyó.
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