Onderwijskundig Leiderschap - DSpace at Open Universiteit

Hoofdstuk 2 - Wie heeft hier de leiding?
de sensitiviteit voor wanneer welke stijl nodig en/of effectief is; het zogenoemde
situationeel leiderschap 2.
In onderstaande wordt betoogd dat de eerste twee genoemde activiteiten:
ondernemen en leiden het belangrijkste zijn. Naarmate een onderwijskundig leider
beter in staat is om zin en betekenis van het werk te formuleren en deze meer gedeeld
worden door de medewerkers, hoeft de leider minder vaak naar planning en control te
grijpen. Leiderschap is volgens Van der Veer (2011) ’(...)richting geven, inspireren en
zorgen voor de voortgang in de gewenste richting.’ Het is nadrukkelijk meer dan ‘iets
managen’. ‘Leiders zorgen er voor dat de goede dingen worden gedaan en managers
dragen er zorg voor dat de dingen goed worden gedaan.’ (Eijlander 2009: 28). Van de
Veer schetst een van ‘A naar B model’ dat mooi is, in zijn simpelheid. A is: ‘waar staan
we vandaag’. B is: ‘waar willen we zijn in 2 á 3 jaar. Maar dan vooral ook: wat doen we
anders vanaf morgen?
Een goed onderwijskundig leider zet vanaf morgen met de docenten een
gemeenschappelijke onderwijsvisie neer, inspireert, zorgt voor de voortgang en is
inhoudsdeskundig.
Ivoren toren
Een van de auteurs formuleerde uitvoerig een onderwijsvisie. Zij deed dit echter geïsoleerd van de
medewerkers. Niemand van de medewerkers uitte enig bezwaar tegen de verwoorde kijk op onderwijs,
maar het geformuleerde perspectief op onderwijs bleef een dode letter. De visie verdween in de beruchte
bureaulade.
Ondernemen
Een onderwijskundig leider formuleert (Weggeman 2007: 285) samen met haar
medewerkers de collectieve ambitie: de missie ofwel de shared values (het waarom)
en de visie (het waarheen). Vervolgens is het beleid aan de beurt: de doelen (het wat)
en de strategie (het hoe). Om daartoe te komen stelt de leider zich geregeld op de
hoogte van (inter)nationale ontwikkelingen in het, in dit geval, hoger onderwijs.
Daarbij horen ook politieke ontwikkelingen die gevolgen hebben voor het onderwijs 3.
Een goed leider maakt onderscheid tussen kansrijke ontwikkelingen en het
momentum pakken enerzijds, en de waan van de dag, anderzijds. Een leider die werkt
vanuit een omschreven missie en een heldere visie op onderwijs, laat zich niet snel gek
maken door een voorbijgaande trend.
2 zie bijvoorbeeld
http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_11_situationeel_leiderschap.html (website
bezocht 5 januari 2012)
3 Zo heeft bijvoorbeeld het adagium van de marktwerking en de concurrentie het denken over onderwijs
als een product en het beschouwen van de studenten als consumenten met zich meegebracht. Dit heeft
effect op het primaire proces in de collegezaal. Tegen deze opvatting is toenemend verzet bij met name
docenten die wijzen op het proceskarakter van het onderwijs.
- 13 -