Het jaarboek integriteit 2010 - BIOS

verantwoordelijkheden hebben en goed oppakken en
vervolgens op het werk opeens niemand meer zijn’. Teders:
‘Ik gebruik dat vaak als voorbeeld. Veel mensen
zijn lid van een vereniging, zeker in Limburg, waar ik
woon. In dat verband kunnen ze effectief organiseren,
plannen en goede afspraken maken. Ze beheersen dus
de techniek, maar op het werk blokkeren ze om het in
de praktijk te brengen. waarom lukt dat niet? Dat is
een mooie openingsvraag om met ze over integriteit
in gesprek te raken’. Belling: ‘Ze worden er ook niet op
aangesproken. we moeten meer aansluiten bij begrippen
als beroepstrots. Integriteit heeft een negatieve
connotatie, maar als je vanuit positieve connotatie
kunt werken, zijn mensen eerder geneigd tot het
goede. Mijn motto is: integriteit is goed! wanneer je
integer handelt, geeft dat een goed en rustig gevoel’.
Dirks: ‘Misschien moeten we het woord integriteit
maar niet meer gebruiken’. Teders: ‘Laten we afspreken
dat we vanaf 1 januari 2010 het woord niet meer noemen.
BIOS wordt dan Bureau welbevinden Openbare
Sector!’.
Leidinggeven is een vak
Belling agendeert een nieuw onderwerp: ‘Veel beleid
is gericht op ambtenaren, de laatste tijd is er meer
aandacht voor de integriteit van bestuurders. Ik vind
dat er vooral ook aandacht moet zijn voor integriteit
van het management: heeft het de ambitie om er werk
van te maken (vindt het integriteit echt belangrijk?),
hoe zet je integriteit op de agenda, hoe ziet voorbeeldgedrag
eruit en hoe doe je dat?’. Dirks geeft aan
dat leidinggeven weer een vak moet worden. ‘Natuurlijk
moeten ze het goede voorbeeld geven, maar
ze moeten ook leidinggeven. Niet het baasje spelen,
maar medewerkers coachen, aandacht hebben voor de
mensen en hun zorgen, zien waar problemen spelen
en die oplossen, zorgen dat de juiste mensen op de
juiste plek zitten. De medewerkers zijn de vaklui, de
leiding moet ze faciliteren. Ik heb veel groepsgesprekken
geleid. Je ziet het verschil: bij groepen met een
goede leidinggevende is er veel meer openheid, betere
samenwerking en een beter gesprek’. Teders merkt op
dat dit nog niet zo gemakkelijk is. ‘Veel leidinggevenden
denken dat ze het beter moeten weten, dat ze
koersvast moeten zijn, dat ze nooit mogen twijfelen.
De baas eist ook dat je het als leidinggevende goed
doet. Het is een proces van vallen en opstaan, door
ervaring moet je wijs worden. De leiding zou moeten
laten zien waar ze wakker van liggen, welke dilemma’s
ze hebben, zodat medewerkers de wereld van de
leiding leren kennen en hun afwegingen. Ikzelf heb
als leidinggevende geleerd dat je medewerkers je gaan
helpen als je jouw eigen twijfels laat zien. En dat je
mensen niet moet bijscholen op wat ze niet kunnen,
70 JAARBOEK INTEGRITEIT 2010