Het jaarboek integriteit 2010 - BIOS
Het jaarboek integriteit 2010 - BIOS
Het jaarboek integriteit 2010 - BIOS
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Het</strong> derde kenmerk is de leiderschapsstijl. In hightrust-organisaties<br />
zie je faciliterende managers die<br />
beseffen en uitdragen dat het niet (meer) om hen<br />
gaat. De gegroeide status en machtscultuur rondom<br />
leidinggevenden zie je in deze organisaties nauwelijks<br />
en dat is uitzonderlijk. <strong>Het</strong> zijn personen die heel<br />
goed in staat zijn hun ego in bedwang te houden ten<br />
faveure van hun medewerkers. Dat betekent in hun<br />
stijl dat ze veel coachen en delegeren. En dan echt<br />
coachen en delegeren. Niet stiekem toch nog hun<br />
mening opdringen, maar luisteren en de ander stimuleren<br />
om met zijn of haar eigen antwoorden te komen.<br />
En als die antwoorden niet snel komen, gewoon hun<br />
mond houden. Bij Semco is het zelfs beleid: als er iets<br />
moet veranderen of moet worden besloten, houden de<br />
managers hun mond. Ik zie de overgang naar een andere<br />
leiderschapsstijl zelf als een uiterst essentiële en<br />
tegelijkertijd moeizame overgang. Managers worden<br />
nog steeds geselecteerd op eigenschappen als hoge<br />
dominantie, initiatief en veel inhoudelijke kennis.<br />
Met die ingrediënten is de stap naar een faciliterende,<br />
bescheiden rol een heel grote stap. Te groot vaak. Ik<br />
zie dit veel in de praktijk; over een andere faciliterende<br />
stijl van managen praten lukt de managers nog<br />
wel, maar het echt zelf toepassen is voor velen nog<br />
een brug te ver.<br />
En dan zijn ze er nog niet. Belangrijk is daarnaast<br />
dat de managers de kaders scheppen waarbinnen vertrouwen<br />
kan groeien. <strong>Het</strong> is geen ‘ik vertrouw je, dus<br />
ga je gang’ houding. Vertrouwen kan groeien binnen<br />
duidelijke kaders. Die kaders bestaan onder andere<br />
uit de cultuur, zelf voorbeeld van betrouwbaarheid<br />
zijn en faciliteren dat medewerkers boven zichzelf uit<br />
kunnen stijgen. Dit laatste kan bijvoorbeeld door te<br />
zorgen dat medewerkers de noodzakelijke vaardigheden<br />
opdoen, dat de samenwerking goed loopt en door<br />
verwachtingen goed te managen.<br />
<strong>Het</strong> vierde en laatste kenmerk in high-trust-organisaties<br />
is transparantie. In high-trust-organisaties zie<br />
je een heel transparante manier van communicatie<br />
en informatie geven en ontvangen. Alles is in te zien<br />
en er wordt vooral heel actief geïnformeerd. En dus<br />
niet het oude adagium: ‘mijn deur staat altijd open’,<br />
maar juist een stap verder. <strong>Het</strong> management gaat<br />
vaak en snel naar de medewerkers toe, is eerlijk en<br />
kwetsbaar en deelt alle informatie openlijk. Dat geldt<br />
ook voor het communiceren van hun twijfels, fouten<br />
en onduidelijkheden. Oprecht sorry zeggen als dat op<br />
zijn plaats is en daar niet al te moeilijk over doen.<br />
Bestanden zijn voor iedereen in te zien en het wordt<br />
aangemoedigd dat medewerkers nieuwsgierig zijn. Bij<br />
Semco organiseren de vakbonden zelfs cursussen om<br />
de financiële bedrijfsinformatie te kunnen lezen.<br />
5. KUNNEN OVERHEDEN<br />
HIGH-TRUST wORDEN?<br />
In het kader van dit <strong>jaarboek</strong> is dit een relevante<br />
vraag. want, laten we wel wezen, de overheid wordt<br />
nog vaak als eerste geassocieerd met grote bureaucratische<br />
organisaties. Is het mogelijk dat de<br />
ambtenaren veel meer beslissingsvrijheid krijgen en<br />
de controle drastisch wordt teruggeschroefd? <strong>Het</strong> is<br />
geen gemakkelijke vraag. Toch waag ik een poging. De<br />
controlemechanismen zijn er niet voor niets binnen<br />
overheden. Er wordt immers verwacht dat ambtenaren<br />
86 JAARBOEK INTEGRITEIT <strong>2010</strong>
Change language