Code Cultural Governance - Verso

More documents

Recommendations

Info

DE STICHTING EN ANDERE RECHTSVORMENDe meeste instellingen in de culturele sectorzijn een stichting. Daarnaast zijn er (in kleineminderheid) andere rechtsvormen zoals de(besloten of naamloze) vennootschap, degemeentelijke dienst en de vereniging.Verantwoording afleggenOrganisaties met een andere rechtsvorm daneen stichting zijn in zekere zin gemakkelijkerte voorzien van regels voor good governanceomdat veel duidelijker is aan wie de instelling‘toebehoort’, of anders gezegd: aan wie deinstelling verantwoording moet afleggen. Bijde vennootschap zijn dit de aandeelhouders,bij de gemeentelijke dienst het College vanB&W of de Gemeenteraad en bij de verenigingde leden. Deze ‘eigenaren’ zullen regelsvoor goed bestuur en adequaat toezicht vooralbeoordelen op hun toegevoegde waarde bijhet verwezenlijken van de doelstellingen vande instelling. Verder zullen de eigenaren alsultieme stakeholders er voor waken dat zijzelf zeggenschap zullen houden over huninstelling. Zij zullen dus niet te veel bevoegdhedenneerleggen bij toezichthouders,bestuurders en directieleden. Een stichtingheeft geen aandeelhouders, leden of anderederden aan wie automatisch - uit hoofde vande rechtsvorm – verantwoording dient te wordenafgelegd. Daarom ontbreekt een vanzelfsprekendeverantwoordingsplicht en een logische,juridisch eenduidige basis voor regelsvoor good governance.LegitimatieDe legitimatie van de stichting is op het eerstegezicht meer intern van aard. Zij ligtbesloten in de statutair vastgelegde doelstelling.De wet vereist slechts dat een stichtingeen bestuur heeft - een raad van toezichten/of wezenlijke invloed van derden is facultatief.Hierdoor lijkt het alsof het bestuur de‘eigenaar’ van de stichting is. Ongetwijfeldzijn er situaties waarin dat ook werkelijk zowordt ervaren. Maar vaak is dit laatste niethet geval.VoorbeeldenEen museum, vanuit een gemeentelijke dienstverzelfstandigd in een stichting en voorinkomsten hoofdzakelijk afhankelijk vangemeentelijke financiële bijdragen, heeft nogsteeds de gemeente als ultieme stakeholder,ongeacht of is gekozen voor een raad-vantoezicht-modelof een bestuur+directiemodel.En aan wie behoort de culturele instelling diebeoogt de belangstelling voor en de uitvoeringvan het 15de-eeuwse lied te bevorderen?• Aan de kunstliefhebber die deze stichtingheeft opgericht en er als directeur zijn dagelijkswerk in vindt en die voor de realisatievan zijn idealen in het bestuur+directiemodeleen aantal competente bestuurdersheeft aangetrokken?• Of aan de fulltime directeur die is aangestelddoor een groepje gelijkgestemden dathet initiatief heeft genomen om het 15deeeuwselied te propageren en dat heeftbesloten om zelf plaats te nemen in de raadvan toezicht en de uitvoering over te latenaan een professional in de formele rol vanbestuurder?In het eerste geval is de directeur-oprichterde ultieme stakeholder, hoewel hij niet dejuridische status van bestuurder heeft. En inhet tweede geval berust het ultieme stakeholder-schapbij de raad van toezicht, hoewelhet bestuur is toevertrouwd aan een ander.FlexibiliteitDeze voorbeelden maken duidelijk dat andersdan bij een vennootschap, een gemeentelijkedienst of een vereniging het bij een stichtingniet op voorhand en van rechtswege duidelijkis aan wie de instelling uiteindelijk ‘toebehoort’en aan wie verantwoording dient teworden afgelegd over het gevoerde bestuuren het gehouden toezicht. Om het nog watingewikkelder te maken: het antwoord opdeze vraag kan in de loop van de tijd veranderen.Soms is het bijzonder moeilijk om tebepalen wie nu eigenlijk de ultieme stakeholderis. Het is duidelijk dat de stichtingsvormeen hoge mate van flexibiliteit heeft. Het ultiemestakeholderschap, idealiter de basis voorregels voor good governance, kan op diversewijzen worden vormgegeven.12CODE CULTURAL GOVERNANCE > PAS TOE OF LEG UIT
meeste culturele instellingen een stichting. Daarom wordt hier de nadrukgelegd op de stichtingsvorm (zie pagina 12 voor een vergelijking van de stichtingmet andere rechtsvormen).BegrippenWij lichten een drietal essentiële begrippen nader toe: beleid, bestuurlijk procesen toezichthoudend proces.De term beleid heeft betrekking op:1. De inhoudelijke/artistieke programmering2. De bedrijfsvoering van de instelling3. Het bereiken van de doelgroepen4. Het genereren van inkomsten5. Het aangaan van arbeids- en soortgelijke overeenkomsten.Het bestuurlijk proces bestaat uit drie elementen:1. Beleid voorbereiden2. Beleid vaststellen3. Beleid uitvoeren.Deze drie taken kunnen op diverse wijzen worden verdeeld over de organenvan de instelling.Het toezichthoudend proces moet waarborgen dat het bestuurlijk proces goedverloopt en dat de instelling opereert conform haar doelstelling. Het toezichthoudendproces omvat:1. Goedkeuren van vastgesteld beleid2. Toezicht houden op beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering3. Zo nodig ingrijpen in het bestuurlijk proces4. Adviseren en desgewenst ondersteunen.Drie hoofdvormen van besturingsmodellenZoals gezegd richt de Code Cultural Governance zich op de drie meest gangbarebesturingsmodellen in de culturele sector: het raad-van-toezicht-model, hetbestuur+directie-model en het bestuur-model. Hieronder volgt een korte beschrijvingvan de bestuurlijke en toezichthoudende processen in deze modellen.BESTUUR BESTUUR + DIRECTIE RAAD VAN TOEZICHTCODE CULTURAL GOVERNANCE > PAS TOE OF LEG UIT13
Page 4 and 5: ISBN 9075458339NUR 805Eindredactie:
Page 6 and 7: RAAD VAN TOEZICHT BESTUUR + DIRECTI
Page 11: InleidingDeze Code Cultural Governa
Page 15: Op grond van statutaire bepalingen
Page 19 and 20: hoofdige directie. In dat geval kan
Page 21 and 22: 7. Op pagina 12 wordt gesproken ove
Page 23: Principes en Best Practice-bepaling
Page 27 and 28: Het raad-van-toezicht-modelPrincipe
Page 29 and 30: functie. Dit geldt in het bijzonder
Page 31: 11. Het verdient aanbeveling dat de
Page 39 and 40: Het bestuur-modelPrincipes:A. In he
Page 41 and 42: functioneren. De uitkomsten hiervan
Page 43 and 44: De onderwerpen van de codeRvT-model
Page 45 and 46: Waar zijn de 23 Aanbevelingen Cultu
Page 47: Voorbeeldstatuten envoorbeeldreglem
Page 50: HOOFDSTUK III. DE DIRECTIERAAD VAN
Page 60 and 61: 5. De raad van toezicht benoemt uit
Page 62 and 63:
RAAD VAN TOEZICHT BESTUUR + DIRECTI
Page 64 and 65:
Page 66 and 67:
BIJLAGE 1PROFIELSCHETS RAAD VAN TOE
Page 68 and 69:
Page 70 and 71:
gesprek met alle leden van de direc
Page 72 and 73:
HOOFDSTUK IV. VERGADERINGEN EN WERK
Page 74 and 75:
Page 76 and 77:
Page 79 and 80:
Het bestuur+directie-modelVoorbeeld
Page 81 and 82:
gevolg van zijn lichamelijke of gee
Page 83 and 84:
8.5 Van het verhandelde in een verg
Page 85 and 86:
tant houdende bevindingen, alsmede
Page 87 and 88:
15.2 Op een besluit van het bestuur
Page 89 and 90:
Voorbeeld bestuursreglementbestuur+
Page 91 and 92:
vulling ervan een tegenstrijdig bel
Page 93 and 94:
3. De verdeling van de taken binnen
Page 95 and 96:
HOOFDSTUK V. TRANSPARANTIE EN VERAN
Page 97 and 98:
BIJLAGE 1PROFIELSCHETS BESTUUR1. BE
Page 99 and 100:
mogelijkheid bestaat zijn specifiek
Page 101 and 102:
Voorbeeld reglement directiebestuur
Page 103 and 104:
(f) het jaarverslag en de jaarreken
Page 105 and 106:
BIJLAGE 1PROFIELSCHETS DIRECTIE1. B
Page 107:
dient te zijn dat de directie in zi
Page 110 and 111:
Page 112 and 113:
6.2 Het bestuur benoemt voorts, al
Page 114 and 115:
HOOFDSTUK IV. BOEKJAAR, JAARREKENIN
Page 116 and 117:
Page 118 and 119:
4. Het bestuur draagt zorg voor een
Page 120 and 121:
Page 122 and 123:
8. Van een door het bestuur genomen
Page 124 and 125:
BIJLAGE 1PROFIELSCHETS BESTUURRAAD
Page 126:
4.3 De samenstelling van het bestuu
Page 131:
Overzicht geraadpleegde organisatie
show all

Code Cultural Governance - Verso

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?