28 histór ia u n i m e d vitór ia <strong>30</strong> a n o sPlanejar estrategicamente para crescerEm mea<strong>do</strong>s da década de 1990, a <strong>Unimed</strong> Vitória experimentava grandes avanços, que a levaram aamadurecer e a assumir a configuração que conhecemos hoje. Quem nos conta essa história é o pediatra epneumologista infantil Gerson Thomé Marino, que esteve à frente da gestão da singular por <strong>do</strong>is mandatos(de 1995 a 2003), ten<strong>do</strong> si<strong>do</strong>, também, Delega<strong>do</strong> <strong>do</strong> Conselho Regional de Medicina <strong>do</strong> Espírito Santo,Presidente da Ames e da Federação das <strong>Unimed</strong>s <strong>do</strong> Esta<strong>do</strong>.
histór ia u n i m e d vitór ia <strong>30</strong> a n o s 29Com uma única palavra, Gerson Marino resumea forma como vê a marca <strong>Unimed</strong> hoje, em Vitória:“Imbatível”. Mas, para chegar a esse status, a cooperativapassou por alguns momentos decisivos, dentre os quais,destaca o investimento em uma gestão participativa.“Iniciamos esse processo com a implantação<strong>do</strong> planejamento estratégico, entre 1995 e 1996, e investimoscontinuamente em seu aprimoramento e na qualidade.Para profissionalizar a gestão, investimos no ComitêEducativo e abrimos cursos de <strong>especial</strong>ização paradiretores, gestores e membros <strong>do</strong> conselho de administração”.E complementa: “Não foram administraçõesespecíficas que nos levaram a ser a primeira empresade assistência médica <strong>do</strong> mun<strong>do</strong> a entrar para o Hallof Fame no Gerenciamento da Estratégia, mas trabalhosconjuntos, nos quais os colabora<strong>do</strong>res e os conselhos deAdministração e Técnicos têm importância capital. Isso éfruto de um planejamento estratégico feito para ser aplica<strong>do</strong>e cobra<strong>do</strong> mensalmente”.VerticalizaçãoDe acor<strong>do</strong> com ele, outro grande marco foi oinício <strong>do</strong>s investimentos em recursos próprios, em 1995.Isso porque os hospitais tinham para<strong>do</strong> de atender a<strong>Unimed</strong> – havia um impasse com relação à tabela de valorescobra<strong>do</strong>s da cooperativa, e os hospitais resolveramcriar um plano de saúde próprio.Ele conta que a verticalização, termo que exemplificaesse processo, começou com uma pequena clínicana Enseada, inaugurada em 19 de novembro daqueleano. “Fomos sentin<strong>do</strong>, progressivamente, a necessidadede ampliar. Lá, fazíamos atendimento 24 horas, internávamose tínhamos um centro cirúrgico. Era um pequenohospital para cobrir as necessidades de emergência.Meses depois, já em 1996, convocamos uma assembleia,e foi autorizada a compra de um terreno para a construção<strong>do</strong> Cias - Hospital da <strong>Unimed</strong>. Nesse ínterim, fizemosa <strong>Unimed</strong> Coração, onde, após a inauguração <strong>do</strong> Cias(em 2003), passou a ser a <strong>Unimed</strong> Diagnóstico”.Em sua opinião, outro avanço veio com a implantaçãode um projeto pioneiro entre as <strong>Unimed</strong>s, volta<strong>do</strong>para a classe C, o <strong>Unimed</strong> Fácil. “Passamos um anoe meio trabalhan<strong>do</strong> no projeto, que começou na Leitãoda Silva (Vitória) e depois se expandiu para Vila Velha, Laranjeiras,Campo Grande e Guarapari”.Para o ex-presidente, a receita <strong>do</strong> sucesso tambéminclui ingredientes como: a credibilidade <strong>do</strong>s médicos,o atendimento de primeira linha e um call center dequalidade, para dar respostas imediatas aos clientes.NúmerosGerson explica que a performance administrativae os investimentos culminaram em um balanço contábile financeiro adequa<strong>do</strong> para uma empresa desseporte, e no aumento <strong>do</strong> valor das consultas e <strong>do</strong>s procedimentosmédicos. E não foi apenas isso. Também se assistiua um aumento significativo no número de clientes.Dos 135 mil de 1995 passou-se a 215 mil, em 2003.DesafiosEmbora necessária, essa evolução não ocorreude maneira tranquila e espontânea. Os desafiosestavam presentes a to<strong>do</strong> momento e era precisoorganização, disciplina e muita profissionalizaçãopara superá-los. “Pegamos uma gestãoatribulada. Os pl<strong>anos</strong> de saúde da <strong>Unimed</strong> Vitóriaeram administra<strong>do</strong>s contábil e financeiramentepela Federação das <strong>Unimed</strong>s <strong>do</strong> EspíritoSanto. Não sabíamos, no final <strong>do</strong> mês, comquanto podíamos contar para pagar as despesas.Era difícil planejar a contabilidade; trabalhávamoscomo se fôssemos presta<strong>do</strong>res de serviçopara a federação; não tínhamos autonomia.Nesse movimento de 1995, conseguimos passaros pl<strong>anos</strong> para a <strong>Unimed</strong> Vitória e administrá-losde fato. Esse foi um <strong>do</strong>s principais saltospara o desenvolvimento. Saber quanto entravana casa e quanto podia sair”, relembra GersonMarino.
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