Mg. Serviciilor.pdf - Academia Comerciala

Datorită costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, în general, în
întreprinderile puternice din punct de vedere financiar. Implementarea CRM trebuie sa fie
precedată de o analiză foarte detaliată a scopurilor şi obiectivelor urmărite. Abordarea
CRM trebuie însoţită de modificări profunde atât in structura întreprinderilor de servicii,
cât şi în cultura lor organizaţională. Cea mai puternică barieră în calea implementării CRM
este chiar cultura organizaţională. În consecinţă, înainte de a investi în CRM, întreprinderile
de servicii trebuie să realizeze o analiză sinceră a situaţiei concrete în care se află, pentru a
vedea dacă managerii şi personalul prestator sunt pregătiţi pentru aşa ceva. În caz contrar,
CRM nu va constitui decât o irosire de resurse.
Având în vedere că timpul este considerat o resursa vitală, trebuie să recunoaştem
că nu mai putem vorbi de o strategie CRM care să nu se sprijine pe tehnologii
informaţionale şi de comunicaţii moderne. Apelând la instrumente computerizate,
compartimentele de marketing sau responsabilii de marketing pot stăpâni multitudinea de
informaţii colectate prin diverse metode. Datele şi informaţiile despre clienţi trebuie
stocate în baze de date ce pot fi ulterior "forţate", utilizând tehnici de "data mining", pentru
a scoate la suprafaţă informaţii preţioase pe baza cărora managementul de top să-şi poată
elabora strategii şi politici de marketing şi vânzări orientate spre clienţii individuali.
Sistemul informaţional al întreprinderii de servicii orientate spre client se
recomandă să fie legat de sistemele informaţionale ale furnizorilor, clienţilor,
distribuitorilor şi ale altor parteneri de afaceri. În acest sens, întreprinderile de servicii pot
apela la "schimbul electronic de date" (EDI) şi la "sistemele informaţionale
interorganizaţionale" ("Interorganizational Information System" -IOS).
Referindu-se la Customer Relationship Management, unii specialişti îi critică
limitele legate de faptul că întreprinderile consideră clienţii doar "ţinte". În loc să trimită email
pentru a-şi vinde produsele / serviciile, întreprinderile ar trebui, susţin aceşti
specialişti, să-şi întrebe clienţii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori şi cum. În
concluzie, în loc să se bazeze pe "relaţii despre client', întreprinderile ar trebui să se
orienteze pe "relaţii de la client'. Plecând de la aceste aprecieri, s-a propus chiar înlocuirea
conceptului de Customer Relationship Management cu cel de Customer Management
of Relationship (CMR) 5 . Împărtăşesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma:
"eu cred că cel mai potrivit model între CRM şi CMR este cel care asigură dezvoltarea
întreprinderilor şi a societăţii ca un întreg" 6 .
"Inima" CRM o constituie baza de date de marketing (la base de donnees
marketing/Database Marketing). Ţinând cont de numărul mare de informaţii pe care
marketingul relaţional le foloseşte în toate etapele procesului decizional, baza de date de
marketing (BDDM) devine vitală într-un Sistem Informaţional de Marketing (SIM). Ea este
importantă pentru:
utilizarea informaţiilor colectate la fiecare contract cu clientul (vizită,
convorbire telefonică, web, mailing, anchetă de satisfacţie etc);
stabilirea de tipologii din ce în ce mai complexe de populaţii ţintă (clienţi,
prospectori, taxe de fidelizare);
definirea "momentelor magice" (momentele cele mai sensibile pentru client ale
relaţiei) ale relaţiei cu clientul (prima comandă, furnizarea serviciului,
reclamaţia);
propunerea celui mai bun produs / serviciu, în cel mai bun moment, pentru cel
mai bun client.
5 Frederick Newell - " Why CRM Doesn't Work: The Coming Emplowerment Revolution in Customer Relationship
Management", New-York, Bloomberg Press, forthcoming - 2003.
6 Philip Kotler - "Marketing Insights from A to Z", p. 36.