Indholdsfortegnelse - Kommunikationsforum

lokale fortolkninger kan ses som udtryk for, at tegntolkningen er blevet påvirket i
forskellige retninger gennem implementeringsfaserne.
Koncernens måde at gribe værdiarbejdet an på svarer til Inds teori om koncerners
miks af hhv. centrale og decentrale operationer: ”Subsidiaries will be a mixture of
their own individual identities, while owing something to their parentage.” (se
kap. 8.6.1) – og som nævnt ligeledes til Petersens anbefaling om en cen/lokstrategi
til succesrig forandringskommunikation. Dog betød decentraliseringen
ifølge Ind også en øget risiko for, at kommunikationsprocessen går ud af kontrol. I
Danske Bank-koncernen har netop decentraliseringens løse værdirammer betydet,
at fragmenteringen og differentieringen mellem de respektive brands værdiarbejde
er blevet for stor (se kap. 9.1.4). Denne erkendelse er en af årsagerne til
koncernens forestående revitaliseringsprojekt, hvor man derfor har valgt en
ingeniørorienteret tilgang i modsætning til den tidligere gartnertilgang (L. Albæk
2003:53), idet man mao. ikke mener, at man kan forandre en topstyret kultur uden
at topstyre forandringsprocessen (jf. kap. 9.1.4). Derved peger koncernens
erfaringer på, at Hildebrands teori om at betragte organisationsforandring som en
gartners arbejdsproces (se kap. 8.6.3) er vanskelig at efterleve i praksis.
Værdiprojektets tovholdere valgte således indledningsvist at følge Hildebrands
symbolsk inspirerede anbefaling om ikke at ”råbe gro til planten”, men har
efterfølgende konstateret, at den interne fragmentering blev for stor i en situation,
hvor både struktur og kultur var i forandring. Altså en erkendelse af
symbolismens praktiske problemfelter. Som nævnt i kap. 9.3.2 peger udviklingen
imidlertid også i den modsatte retning, idet M. Albæks værdipluralistiske
forsøgsprojekt primært er et symbolsk forandringsredskab.
Relateret til kommunikationsmetaforerne i kap. 8 mener vi, at koncernens
værdiprojekt i et samlet perspektiv bekender sig til koblingsmetaforen (kap.
8.3.3), hvor organisation og kommunikation påvirker hinanden i et gensidigt
samspil – svarende til frembringerrelationen. Det begrunder vi med, at man i
første fase søger at påvirke organisationen vha. værdier – til bl.a. at kontrollere
medarbejdere, anlægge en samlet profil og skabe pejlemærker i dagligdagen (se
kap. 9.1.2). Omvendt lader man organisationen påvirke kommunikationen i fx
revitaliseringsprojektet eller i kølvandet på fusionerne ved at lade strukturelle
132