Seminario: Estrategias de Competitividad Regional ... - Swisscontact

SEMINARIO: ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD REGIONAL EN EL PERU
que se especialicen en la producción de productos con mayor valor agregado,
con mayor margen entre ingresos y costos. Tal como lo ha definido
el mercado. A los empresarios no les queda más opción que seguir esta
tendencia. Hay empresarios que se quedaron produciendo productos con
menor valor agregado, como en el caso de Carpi. Han sido golpeados
muy fuertemente, muchos han quebrado, se han tenido que ir y los que
han quedado, se han quedado para hacer servicio de producción, para
abastecer a un mercado más sofisticado. Eso ha permitido, en el caso de
Carpi, incrementar la facturación de exportación.
Los distritos que sobreviven y que toman el camino hacia un mayor desarrollo,
hacia una mejor dinámica competitiva, han sido los que han tenido
la capacidad de incorporar otra fase del proceso productivo aumentando
la complejidad de los distritos. Fases de alto valor agregado como,
por ejemplo, servicios, logística, producción de maquinarias. De una parte,
este proceso ha llevado a aumentar el porcentaje de. subcontratación
fuera de¡ distrito y, de otra parte, a aumentar el grado de concentración de
la producción en un número menor de empresas. El impulso al cambio ha
sido generado por una serie de líderes empresariales. En muchos casos
bajo el impulso de nuevas empresas, de fusiones en nuevas empresas, de
adquisiciones que daban cuenta que había una fragmentación excesiva.
Se han ido incorporando prog res ¡va mente una mayor cantidad de capitales.
Una de las cosas que ha ido pasando en todos los sistemas de
subcontratación dentro y fuera del distrito, en Europa y en América Latina,
es que las empresas, desde las multinacionales hasta las empresas de
los distritos, tienden a reestructurar su sistema de relaciones pasando de
un esquema en el cual una empresa cuenta de manera directa con 30, 40,
50 subcontratistas, tal como el caso de Carpi, a un esquema de doble o
triple cadena al estilo japonés, donde las empresas por cuenta propia se
relacionan sólo con 3, 5 o 10 subcontratistas y les pide a cada una de
ellas que se hagan cargo del desarrollo de las partes más complejas del
proceso encargándoles la facultad de subcontratar a su vez a otras
subcontratistas. A través de este proceso se reestructura y se hace más
compleja la cadena de subcontratación.
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