Plan Estratégico para Princz - Catálogo de la UCA

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83 Estrategias Genéricas ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Alto Medio Bajo FORTALEZA DEL NEGOCIO Alta Media Baja Crecimiento. Buscar predominio Maximizar la Inversión Evaluar el potencial para el liderazgo vía segmentación. Identificar debilidades. Construir fortalezas. Especializarse Buscar nichos. Considerar adquisiciones. Identificar segmentos de crecimiento. Invertir fuertemente. Mantener posición en otros segmentos Identificar segmentos de crecimiento. Especializarse. Invertir selectivamente. Especializarse. Buscar nichos. Considerar salida. Mantener la posición general. Buscar flujo de fondos. Invertir a nivel de mantenimiento. Recortar las líneas. Minimizar la inversión. Posicionarse para liquidar Confiar en la calidad de estadista del líder. Atacar los generados de efectivo de los competidores. Salida y abandono oportuno. La posición competitiva que presenta Princz, en la citada matriz puede ser resumida como de “Crecimiento Selectivo”, dado que no todo segmento resulta igualmente atractivo. Esta estrategia genérica presenta las siguientes recomendaciones a tener en cuenta: ?? Identificar segmentos de crecimiento ?? Invertir fuertemente. ?? Mantener posición en otros segmentos. Ahora bien, debemos tener presente que la estrategia genérica sólo debería ser considerada como un punto de referencia, para una posterior definición de los programas de acción estratégicos de Princz. Garry Hamel, en “Liderando la Revolución” 31 , nos advierte sobre el papel esencial de la innovación para la construcción de una posición competitiva que prevalezca sobre el resto de sus competidores, de modo que capture y retenga todo el valor creado. Sostiene que “en la nueva economía, la unidad de análisis para la innovación ya no es un producto ni un servicio: es un concepto de negocio ... La meta de la innovación conceptual es introducir variedad estratégica en una industria o campo competitivo. Cuando esto ocurre y los clientes aprecian la variedad, la distribución del 31 Harvard Business School Press. Editorial Norma.
84 potencial creador de riqueza suele desplazarse a favor del innovador. No es el valor que se desplaza sino el lugar que ocupa la innovación. A veces unas compañías se quedan quietas mientras sus estrategias convergen, a tiempo que en otra parte de la industria una nueva empresa radical crea un nuevo modelo y una cascada de nueva riqueza.”. 32 Sostiene Hamel, que la innovación conceptual parte del principio de que la única manera de escapar de los aprietos de la hipercompetencia, aún cuando sólo sea temporalmente, es crear un modelo tan distinto de lo que existe, que los competidores tradicionales se vean en problemas. La innovación conceptual del negocio más eficaz deja a los competidores en un terrible dilema: si abandonan su modelo de negocios ya bien probado, se exponen a sacrificar su negocio básico a cambio de un segundo lugar en un juego que ellos no inventaron, con reglas que no entienden, pero si no adoptan el nuevo modelo se privan del futuro. Por lo que nuestro foco estará centrado en analizar, de aquí en más, la estrategia de crecimiento de Princz, teniendo en cuenta la base de su posición competitiva y las exigencias actuales de un mundo cada vez más globalizado e interdependiente. 7.2. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO. 7.2.1. El Dilema del Pentágono 33 Las empresas en su evolución buscan el crecimiento a través del desarrollo de sus propias capacidades, para, de ese modo, enfrentar los desafíos cada vez mayores que le proponen los cambios permanentes del entorno y los mercados. Una estructura de costos reducida ya no es una ventaja competitiva. Adoptar la velocidad, la calidad o la reducción de costos como estrategia es equivalente a decir que uno va a andar más y más ligero y mejor por el resto de la vida. Y eso es imposible. No se puede correr más y más ligero y mejor para siempre. Se puede sincronizar el motor, se puede aumentar la capacidad, hay muchos modos de mejorar el rendimiento pero todos estos factores tienen sus límites. En algún momento, ni la velocidad, ni la calidad, son ventajas competitivas sostenibles. Para ser eficiente el cambio debe ser sustantivo, debe agregarse valor y contribuir a la salud de la organización a largo plazo. 32 Pág. 88 obra citada. 33 Adaptado del Trabajo “El Dilema del Triangulo” del Dr. Horacio Meléndez.
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