Dynamisme 231 - Union Wallonne des Entreprises

Actions / Formation
FORMATIONS POUR ADMINISTRATEURS
La gouvernance d’entreprise :
pourquoi
par Sibylle du BUS, GUBERNA
(Sibylle.dubus@guberna.be)
Les dirigeants d’entreprises, les administrateurs et les actionnaires n'ont probablement jamais
vécu une période de changements comme celle que nous vivons. Si le changement comporte de
grands risques, il est aussi souvent source de belles opportunités. Comment éviter les premiers
et saisir les secondes C'est pour répondre à cette question que l'Institut des Administrateurs,
GUBERNA, propose à tous les chefs d’entreprises de réfléchir à l’importance de la mise en œuvre
d’une gouvernance de qualité au sein de leur entreprise.
UNE GESTION
SÉRIEUSE,
CONSÉQUENTE
ET DE QUALITÉ
PERMET À
L’ENTREPRISE
DE METTRE
EN PLACE UNE
STRATÉGIE
MÛREMENT
RÉFLÉCHIE.
Une gestion sérieuse,
conséquente et de
qualité permet à
l’entreprise de mettre en
place une stratégie mûrement
réfléchie axée sur la continuité
de l’entreprise et la création
de valeur à long terme. La
gouvernance d’entreprise est
un «must» qui génère de la
transparence, une clarification et séparation des
rôles entre le CEO, le conseil d’administration et les
actionnaires et permet aussi de donner une image
professionnelle de l’entreprise à l’ensemble des
parties concernées par elle, aux banques, au monde
financier et aux bailleurs de fonds en particulier. Elle
est aussi un atout sur le marché du recrutement.
La gouvernance d’entreprise de qualité a une
dimension essentiellement proactive et un aspect
de cette dynamique, c’est la question du bon
leadership. Un conseil d’administration n’est pas
uniquement un organe ayant un rôle stratégique
et de contrôle, il doit aussi et avant tout veiller à
ce que l’entreprise dispose d’une direction solide
pour garantir un bon cap. Challenger l’équipe de
management en place est un réel défi pour un
conseil d’administration professionnel.
Une étude de GUBERNA, l’Institut des
Administrateurs, a montré que les indicateurs
d'une bonne gouvernance incluent bien plus que
des données élémentaires telles que les droits
des actionnaires, le nombre d'administrateurs
indépendants, la séparation des fonctions du CEO
et du président du conseil d'administration, etc.
Il y a nombre d'éléments de procédures et de
comportement qui sont peu ou pas chiffrables,
comme par exemple la culture, le style et le
fonctionnement du conseil d'administration,
l'implication des actionnaires, les échanges entre
le conseil d'administration et le management,
le fonctionnement des comités et leur relation
avec le conseil, l’interaction optimale entre
l’actionnaire, le conseil d’administration,
l’entreprise, ses collaborateurs, etc.
Tous ces éléments sont abordés et analysés
lors des formations «Director Effectiveness»
et «Board Effectiveness» pour (futurs)
administrateurs que GUBERNA organise en
collaboration avec l’UWE depuis 2005.
ILS LES ONT TESTÉES POUR VOUS :
Bernard COULIE : L’UCL (Université catholique de Louvain) est une institution
accueillant aujourd’hui un peu plus de 26.000 étudiants et dont le personnel dépasse
les 5.400 personnes. Ses activités sont centrées sur l’enseignement supérieur, la
recherche scientifique et le service à la société.
Assurant une mission de service public et financée en grande partie par les pouvoirs
publics (communautaire, régional, fédéral et européen), elle pourrait donner
l’impression d’échapper aux logiques du marché, aux contraintes des entreprises et
aux exigences de la gouvernance, et c’est en effet ce que beaucoup pensent. Mais il
n’en est rien.
Les évolutions de la société et du monde de l’enseignement ont transformé l’université en une véritable
«entreprise académique». Cependant, la formation des dirigeants, la répartition des responsabilités et les modes
de prise de décision, par exemple, n’ont pas toujours assumé les conséquences de ces changements.
J’ai exercé de nombreuses responsabilités au sein de l’UCL, dont celle de recteur de 2004 à 2009. Cette dernière
position est idéale, à la fois pour bien connaître la totalité des facettes de l’université, mais aussi pour pouvoir la
comparer au monde extérieur et mieux identifier ses forces et ses faiblesses.
Si l’université a ses spécificités, qu’il faut défendre, elle peut aussi apprendre beaucoup des expériences
acquises dans d’autres organisations, par exemple les entreprises. C’est ce qui m’a conduit, après ma sortie
de charge, à suivre les formations GUBERNA, dans le but d’inscrire mon expérience dans une dimension plus
large et de retirer de cette confrontation des idées pour améliorer le fonctionnement de l’université, mais aussi,
à l’inverse, pour enrichir la réflexion sur la gouvernance des apports d’une institution aussi particulière qu’une
université.
La formation «Board Effectiveness» est un réel atout en ce sens. Elle donne une idée claire des différentes
tâches d’un conseil d’administration et des responsabilités de ses membres et propose des pistes pour un
meilleur fonctionnement du conseil.
Si tout n’est pas transposable tel quel à une institution «not for profit», bien des éléments de la formation
peuvent lui être profitables. Je pense en particulier à l’évaluation du conseil, ou à la composition et au
fonctionnement de ses comités. Sur ces points, comme sur d’autres, le défi est de concilier les spécificités
de chaque institution ou de chaque organisation avec les exigences de transparence et d’efficacité qui sont
aujourd’hui largement partagées dans notre société.
Pas de modèle unique, mais pas non plus une multiplicité de cas uniques. Les réponses passent par les
confrontations d’expériences : les formations GUBERNA sont un lieu idéal pour les réaliser.
Elisabeth ROBERTI : Interparking est un groupe international d’origine belge, présent
dans 7 pays européens et actif depuis plus de 50 ans dans la gestion et l’exploitation
de parkings.
Depuis près de 10 ans, j’exerce les fonctions de Secrétaire Général et assume de
nombreuses responsabilités d’administrateur dans les filiales du groupe, tant belges
qu’étrangères.
Il m’est apparu rapidement que la gouvernance était cruciale dans la gestion d’une
entreprise et qu’elle ne se résume pas à un ensemble de règles, de procédures mais
relève plutôt d’un état d’esprit, d’une attitude qui consiste à avoir toujours comme fil
conducteur des décisions à prendre l’intérêt de l’entreprise. Je suis convaincue qu’il y va de la pérennité d’une
entreprise de développer cette attitude, à tous les échelons et, bien sûr, aux échelons les plus élevés, comité
exécutif ou de direction et conseil d’administration.
Afin d’améliorer la gouvernance au sein d’un groupe, familial à l’origine et, aujourd’hui, détenu majoritairement
par un actionnaire extérieur à la famille. Cet historique induit des questions particulières en termes de
gouvernance telles que, par exemple, la défense de l’intérêt de l’entreprise plutôt que celle d’un groupe
d’actionnaires, le développement et le maintien d’une relation fructueuse entre actionnaires, les défis que
représentent tant le passage d’un management familial à un management extérieur que la croissance qui a fait
d’une PME familiale un groupe international réputé, sans compter l’importance croissante accordée à l’intérêt
des «stakeholders» (clients, fournisseurs, personnel, etc.).
J’ai donc décidé de suivre la formation «Board Effectiveness» pour confronter mon expérience à celle des
orateurs et des participants à la formation, car chaque entreprise a ses spécificités qui doivent être intégrées
dans la réflexion sur la gouvernance.
Cette formation m’a tout d’abord permis de rencontrer d’autres personnes d’horizons très différents (grandes
organisations et très petites structures) et des orateurs de grande qualité. Ensuite, j’ai abordé de manière plus
technique et structurée des thèmes tels que les structures optimales de gouvernance, la responsabilité des
administrateurs et les moyens mis à la disposition des administrateurs pour se protéger le mieux possible en
cas de sinistre (couverture d’assurance, lettre de couverture de la maison-mère, etc.), les relations entre le
conseil d’administration et les autres organes de l’entreprise…
De manière plus intuitive, je sors de cette formation avec la conviction que l’exercice de mandats
d’administrateur est passionnant s’il s’exerce dans de bonnes conditions. Parmi celles-ci, je citerais entre autres
la transparence (exactitude et caractère complet de l’information reçue du management), la liberté de parole au
sein du conseil, la couverture de la responsabilité des administrateurs, un dialogue ouvert avec les actionnaires.
Je ne peux qu’inviter les lecteurs à suivre cette formation qui se déroule, en plus, dans une ambiance très
sympathique.
Prochaines
éditions
Director Effectiveness (2012) :
»»
15 mars 2012
»»
29 mars 2012
»»
26 avril 2012
»»
10 mai 2012
Board Effectiveness
(2012-2013) :
»»
25 octobre 2012
»»
15 novembre 2012
»»
06 décembre 2012
»»
17 janvier 2013
»»
07 février 2013
»»
28 février 2013
Plus d'infos sur www.guberna.be
54. Dynamisme Juin-Juillet 2011
Dynamisme Juin-Juillet 2011 .55