les bonnes pratiques - FSE

hôtels, des relations parfois difficiles avec quelquesclients), le manque de visibilité sur les carrières etles formations possibles au sein du groupe Accor.La démarche participativeLa phase d'action du projet a réellement débuté en2006. Quatre pistes d'amélioration et de réflexionont été déterminées : l'organisation du travail,l'équilibre vie professionnelle-vie privée, laformation, la communication.Ces pistes d'amélioration ont été développées autravers de sept ateliers, mis en place afin d'imaginer,sur ces thèmes, des solutions susceptibles de “lever”les facteurs bloquants identifiés au cours de l'étude.Répartis sur toute la France -Toulouse, Strasbourg,Cergy-Pontoise, Le Mans, Lyon, Lille et Roissy -, cesateliers se sont constitués sur la base du volontariat.Animés par un directeur ou une directrice, ils onttous réuni à parts égales femmes et hommes,employés/es et cadres. L'objectif était de mettreen place les actions proposées au niveau local afinde les tester avant de les présenter pourduplication éventuelle à l'ensemble des hôtels.Trucs et astuces L'important dans un projet de ce type est de sensibiliser lesacteurs pour faire changer leurs mentalités (ici sur la question del'accès des femmes aux postes à responsabilité).Si la sensibilisation a réussi, c'est parce que les salariés/es(employés/es ou managers) n'ont pas seulement été les destinatairesd'une campagne de communication, mais qu'ils/elles ont été lesacteurs/trices d'un projet. Leur avis a été pris en compte, ils/elles ontpu expérimenter directement les solutions qu'ils/elles proposaient etils/elles se sont sentis valorisés/es pour cela. RésultatsLe fruit du travail des ateliers a été la mise en placede solutions concrètes à des problèmes soulevéslors de l'enquête : Elaboration de contrats de travail multisites (surplusieurs hôtels) : cette initiative est née du désirdes salariés d'acquérir davantage de polyvalence(compétences en réception, service, étages) afinde se voir proposer de nouvelles opportunitésd'évolution. En croisant ces désirs et les besoinsen remplacement, la mutualisation du personnel aparallèlement permis d'assurer les remplacementsen interne (congés) et a offert aux salariésà temps partiel qui le souhaitaient la possibilitéde travailler plus. Création de viviers d'étudiants (recrutementsauprès des universités) : cette idée est née de lavolonté de remplacer des salariés en vacancestout en offrant à des jeunes une opportunité dedécouvrir les métiers de l'hôtellerie. Formation à la garde d'enfants pour apporterune solution de garde locale à des collègues etdans un bassin d'emplois de différentesentreprises. Cette initiative donne la possibilité auxsalariés/es qui le souhaitent d'apprendre undeuxième métier et de compléter ainsi leursheures de travail dans un autre secteurd'activité que l'hôtellerie. Des démarches ont d'autre part été engagéesauprès de crèches locales pour trouver dessolutions de garde d'enfants.Pour permettre à des salariés de progresser defaçon significative, il est rapidement apparunécessaire de développer la polyvalence etl'acquisition de la maîtrise de différents métiers : Mise en place d'une formation à destination desemployés/es qui ne maîtrisent pas bien la languefrançaise. La création d'une formation àl'alphabétisation est née du constat qu'il existaitau sein des enseignes Etap Hôtel et F1 uneproportion importante de collaborateurs dontle niveau de connaissance de la langue françaiseétait insuffisant pour évoluer. Création de bilans de développement : cesderniers ont été conçus pour permettre à ceuxqui désirent évoluer de faire un pointapprofondi avec leur manager sur leurs souhaitsd'évolution, leurs compétences et les perspectivespossibles. Ces bilans ont été suivis de plansde formations personnalisés. Formation “gestion du stress” répondant à unsentiment d'insécurité des salariés/es (travailégalitéprofessionnelleRecueil de bonnes pratiques égalité entre les femmes et les hommes dans le FSE< 45 >