respect”

DOSSIER EXIT EVALUATIE
RESOURCES
Feedback alleen volstaat niet
Het onderzoek toont aan dat voortdurend feedback geven
alleen niet voldoende is om medewerkers gemotiveerd en betrokken
te houden, waardoor de intentie daalt om de organisatie
te verlaten. “Vooral de kwaliteit van de feedback is belangrijk.
Maar ook de mate waarin medewerkers geloven in hun eigen bekwaamheid
om succesvol te zijn, heeft een grote invloed op verloopintenties
en op de manier waarop men reageert op negatieve
feedback”, benadrukt Van
Waeyenberg.
Hij wijst op enkele praktische
consequenties van het
onderzoek: “Een eerste belangrijke
implicatie is om bij
de werving en selectie van
thuisverpleegkundigen veel aandacht te besteden aan de zelfredzaamheid.
Een hoge zelfredzaamheid zorgt er immers voor dat de
job effectiever uitgevoerd wordt.”
Bovendien bepaalt de mate van zelfredzaamheid ook
hoe succesvol omgegaan wordt met negatieve feedback. Van
Waeyenberg: “Hoewel negatieve feedback nooit leuk is, bevat het
veel meer nuttige informatie en is het dus onmisbaar om bij te leren.
Medewerkers die heel zelfredzaam zijn, zullen eerder blijven
volharden en zichzelf bijsturen om mogelijke tekortkomingen
actief aan te pakken. Medewerkers die weinig zelfredzaam zijn,
zullen evenwel hun energie niet steken in het behalen van hun
doelen, maar deze eerder hanteren om met de druk die ze ervaren
ten gevolge van de negatieve feedback om te gaan.”
Thuisverpleegkundigen hebben doorgaans al wel een behoorlijke
mate van zelfredzaamheid. “Niettemin kan iemands
“Verloopintenties hangen meer af
van de kwaliteit dan van
de frequentie van feedback.”
geloof in zijn eigen kunnen altijd verder ontwikkeld worden.
Eerst en vooral door zelf taken succesvol te voltooien. Maar ook
leidinggevenden kunnen de zelfredzaamheid versterken via formele
en informele performance feedback. Hoe sneller de feedback
volgt op de prestaties, hoe groter de kans dat de medewerker
iets bijleert.”
Anderzijds is het ook belangrijk dat medewerkers de ruimte
krijgen om te falen: “Hierdoor stijgt de kans dat medewerkers
zelf de lat hoger leggen en
dat ze zich niet laten weerhouden
door tegenslag.
Uiteindelijk leren ze bij, zullen
ze meer bereiken en zal
hun zelfredzaamheid ook
toenemen. De directe leidinggevende
kan dus de zelfredzaamheid van het team stimuleren.
Succes kan dan ook beter gevierd worden en falen kan
het best beschouwd worden als een succes in wording.”
Wees consistent
Een tweede belangrijke implicatie is dat leidinggevenden
die niet vaak de kans hebben om snel feedback te geven, extra
waakzaam moeten zijn om consistent te zijn in hun feedback
en ervoor moeten zorgen dat hun feedback bruikbaar is voor
de thuisverpleegkundigen. “Louter zeggen dat iets goed of niet
goed is, volstaat dus niet. Feedback is pas nuttig wanneer het
ook leidt tot het behoud of de verbetering van prestaties en is
van hoge kwaliteit wanneer het informatie bevat die bijdraagt
tot het behalen van een bepaald doel, gedrag of attitude”, beklemtoont
Van Waeyenberg. R
De teamleider
als cruciale factor
Managementgoeroe Marcus Buckingham wil
de rol van de teamleiders in het prestatiemanagement
opwaarderen. Waarom?
Als een organisatie wil inzetten op prestaties en engagement,
moet ze dat doen op het niveau van de teamleiders.
Niet waar? Al gewerkt voor een bedrijf waar een incompetente
baas het voor de hele afdeling verpestte? U mag dus
verwachten dat de evaluatiesystemen focussen op de teamleider,
maar dat doen ze niet.
Neem nu het medewerkersengagement. Engagement komt
tot stand in de context van een team. Het bedrijf kan weliswaar
ondersteuning bieden, maar de werkervaring ligt in handen
van de teamleider. Dat maakt het des te verbazingwekkender
dat de meeste engagementsprogramma’s data in de
deze volgorde aanleveren: eerst naar HR, vervolgens naar het
senior management en uiteindelijk, vaak pas maanden nadat
ze zijn ingezameld, naar de teamleiders (waar ze prompt in
de prullenmand verdwijnen wegens te abstract en irrelevant
voor de eigen afdeling). Als we werkelijk geïnteresseerd zijn in
het opbouwen van de productiviteit, in plaats van het louter
jaarlijks evalueren, dan moeten real-time data gaan naar het
juiste publiek: de teamleiders.
> Marcus Buckingham
© gf/SHRM
Hetzelfde principe geldt voor prestatiemanagement. De
doelstellingen doorlopen als een waterval de bedrijfshiërarchie.
Van de teamleiders wordt vervolgens verwacht dat ze hun doelstellingen
in dat algemene kader inbouwen. Dat lijkt logisch,
maar in de praktijk zijn de doelstellingen van de teamleden vaak
zo specifiek, dat de teamleiders worstelen om die in te passen
in de bredere organisatiedoelen. De algemene organisatiedoelstellingen
blijken dus te abstract voor het niveau van de teamleider.
Ze zullen opnieuw ontworpen moeten worden om de
praktische moeilijkheden aan te pakken. (Lars De Decker)
Bron: Harvard Business Review (hbr.org)
DECEMBER 2015 |
| NR 155 | 37