respect”
hrsquare155decembervolledig
hrsquare155decembervolledig
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
DOSSIER EXIT EVALUATIE<br />
RESOURCES<br />
resultaat zal nog altijd beter zijn dan wanneer het<br />
doel gemakkelijk te halen is. Het ambitieuze spoort<br />
immers aan tot creativiteit.<br />
Bij het begin van elk kwartaal formuleert CEO<br />
Larry Page de organisatiedoelen die dienen als<br />
richtlijn voor de OKR’s van alle medewerkers.<br />
Bovendien zijn de OKR’s van alle medewerkers<br />
zichtbaar voor iedereen. Ze zijn terug te vinden op<br />
het intranet, net naast het telefoonnummer van de<br />
medewerker. Zo is het duidelijk waarmee iedereen<br />
bezig is en hoe de eigen activiteiten passen in het<br />
bredere bedrijfskader.<br />
Scoren op een 41-puntenschaal<br />
Tot 2013 werden alle Googlers op het einde<br />
van elk kwartaal beoordeeld op een 41-puntenschaal,<br />
gaande van 1,0 (slecht) tot 5,0 (uitmuntend).<br />
Gemiddeld behaalden medewerkers een score<br />
tussen 3,3 en 3,4. Die cijfers betekenen alvast dat<br />
medewerkers aan de verwachtingen voldoen. Als<br />
iemand verschillende kwartalen na elkaar een gemiddelde<br />
score van 3,7 of meer behaalde, kwam<br />
hij in aanmerking voor promotie. Achter de schaal<br />
schuilde een complexe formule, die alleen door ingenieurs<br />
ontwikkeld kon worden. Elke score werd<br />
vertaald in een loonsverhoging of bonus.<br />
Google introduceerde kwartaalbeoordelingen<br />
omdat het bedrijf een exponentiële groei kende<br />
en managers zo gemakkelijker hun medewerkers<br />
konden opvolgen en begeleiden. Bovendien<br />
sloot de beoordeling beter aan bij de dagelijkse<br />
realiteit. Anderzijds was het zeer tijdsintensief.<br />
Leidinggevenden spendeerden al gauw tot 24 weken<br />
per jaar aan het beoordelen van medewerkers,<br />
het kalibreren van de beoordelingsscores en het<br />
communiceren van de scores.<br />
Meer tijd en energie in het<br />
feedbackgesprek<br />
Gedurende 2013 onderzocht Google allerlei mogelijke<br />
alternatieve beoordelingssystemen, gaande<br />
van het afschaffen van alle functieniveaus tot een<br />
opsplitsing in 800 functieniveaus, zodat elke medewerker<br />
bijna ieder kwartaal een promotie kon<br />
krijgen. Ook werd overwogen om jaarlijks te beoordelen,<br />
dan wel maandelijks of zelfs in real time, een<br />
driepuntenschaal te hanteren of een 50-puntenschaal,<br />
een kwantitatieve rating of een beschrijvende<br />
rating te gebruiken. Google overwoog zelfs om<br />
betekenisloze termen te gebruiken, zoals mango<br />
of triangel om te vermijden dat medewerkers zich<br />
zouden vastpinnen op labels.<br />
Deze denkoefening resulteerde eind 2013 in een<br />
pilootproject bij 6200 medewerkers of 15 procent<br />
van het personeelsbestand. Het nieuwe beoordelingssysteem<br />
hanteerde een descriptieve vijfpuntenschaal:<br />
‘needs improvement’, ‘consistently meets<br />
expectations’, ‘exceeds expectations’, ‘strongly exceeds<br />
expectations’ en ‘superb’.<br />
Alle tussencategorieën werden afgeschaft. Het<br />
nieuwe ratingssysteem moest een meer diepgaande<br />
dialoog stimuleren tussen manager en medewerker.<br />
De manager kon er zich immers niet meer<br />
vanaf maken door mee te delen dat iemands score<br />
met 0,1 was gestegen. Proficiat! Uit de evaluatie<br />
bleek trouwens dat met het nieuwe beoordelingssysteem<br />
dezelfde goede en slechte presteerders<br />
werden geïdentificeerd.<br />
In een volgende stap breidden een drietal<br />
teams elke categorie uit met drie subcategorieen:<br />
laag, middelmatig tot hoog. Zo ontstond een<br />
15-puntenschaal. Wat bleek? Hoe meer categorieën<br />
er zijn, hoe minder differentiatie er is in<br />
de scores. Bijna niemand kreeg de score ‘superb’.<br />
Meer zelfs, onbewust en ongewild kregen medewerkers<br />
die voordien een topscore kregen, nu een<br />
lagere beoordeling.<br />
Ondertussen is de descriptieve vijf-puntenbeoordelingsschaal<br />
organisatiebreed ingevoerd en<br />
dat tweemaal per jaar in plaats van viermaal. Door<br />
slechts vijf categorieën te gebruiken, durven managers<br />
vaker gebruik te maken van de extremen en<br />
reflecteert de score beter de prestaties van de medewerkers<br />
en het team. Ook het stigma van een slechte<br />
score is verkleind, omdat leidinggevenden meer tijd<br />
en energie steken in het feedbackgesprek.<br />
Hoe billijkheid garanderen?<br />
De kern van het beoordelingssysteem is kallibratie.<br />
De directe leidinggevende beslist niet alleen over<br />
de beoordelingsscore van een medewerker, maar<br />
wel een comité van vijf tot tien managers die gelijkaardige<br />
teams leiden. In het comité wordt elke medewerker<br />
besproken om tot een definitieve beoordelingsscore<br />
te komen. Zo garandeert Google dat het<br />
beoordelingsproces eerlijk en objectief verloopt, en<br />
ontstaat er meteen ook een gemeenschappelijke definitie<br />
van wat een goede presteerder is. Bovendien<br />
wordt op die manier vermeden dat managers onder<br />
druk worden gezet door hun medewerkers om toch<br />
maar een hogere score toe te kennen.<br />
Door collectief te beslissen over iemands beoordelingsscore<br />
omzeilt Google ook eventuele beoordelingsfouten.<br />
Meer zelfs, bij de start van zo’n kallibratievergadering<br />
worden de deelnemers gewezen<br />
op alle mogelijke beoordelingsfouten.<br />
Niet alleen beoordelingsscores worden in groep<br />
beslist, ook beslissingen over promoties worden<br />
door een comité beslecht. Bij de beslissing of iemand<br />
in aanmerking komt voor promotie wordt<br />
ook rekening gehouden met de feedback van zijn<br />
‘peers’. Medewerkers die uiteindelijk geen promotie<br />
maken, krijgen feedback over hoe ze kunnen verbeteren<br />
om later toch in aanmerking te komen.<br />
Tot slot maakt Google een strikt onderscheid tussen<br />
beloningsgesprekken en gesprekken die gericht<br />
zijn op ontwikkeling. De jaarlijkse beoordelingsgesprekken<br />
gebeuren in november, het beloningsgesprek<br />
vindt een maand later plaats. Alle medewerkers<br />
komen in aanmerking voor aandelenopties,<br />
maar die beslissing wordt dan weer pas zes maanden<br />
later genomen. R<br />
> De toekomst van werk<br />
– Inzichten van Google<br />
die je kijk op het leven<br />
veranderen<br />
Laszlo Bock<br />
Ambo/Anthos,<br />
452 blz., € 24,99<br />
ISBN 97890 263 27438<br />
3<br />
EXEMPLAREN<br />
CADEAU<br />
We geven 3 exemplaren<br />
weg van het<br />
boek ‘De toekomst<br />
van werk’ aan leden.<br />
Interesse? Stuur<br />
vlug een e-mail naar<br />
redactie@hrsquare.be<br />
ESSENTIE<br />
Maak doelstellingen<br />
ambitieus en publiek.<br />
Verzamel<br />
‘peer’-feedback.<br />
Kallibreer<br />
beoordelingsscores.<br />
Scheid beloningsgesprekken<br />
van<br />
ontwikkelingsgesprekken.<br />
DECEMBER 2015 |<br />
| NR 155 | 39
Change language