respect”

Performance management bij Google
Scheid beloningsgesprekken
van ontwikkelingsgesprekken
■■Hilde Vereecken
De directe
leiding gevende
beslist niet
alleen over de
beoordelingsscore.
De onvrede over het performancemanagementsysteem
was zo groot,
dat Google het over een compleet
andere boeg gooide. Dat (en veel
meer) leren we uit ‘De toekomst van
werk’, het hoogst interessante boek
van Laszlo Bock, HR-hoofd van
Google.
Iedereen kent de verhalen dat medewerkers
van Google of ‘Googlers’ 20 procent van hun
werktijd vrij kunnen besteden. Er zijn voor
iedereen gratis maaltijden, massages en ontspanningsruimtes.
Medewerkers krijgen er veel autonomie
en invloed in de besluitvorming. Google is dan
ook meermaals uitgeroepen tot één van de aantrekkelijkste
werkgevers wereldwijd. Dat vertaalt zich
onder meer in zo’n twee miljoen spontane sollicitaties
per jaar. Jawel, dat zijn er meer dan 5000 per
dag. Google lost dit luxeprobleem op door ontzettend
streng te zijn aan de deur. Enkel de beste van
de beste geraken door de selectieprocedure.
De aanwerving is het belangrijkste voor elke organisatie,
beklemtoont Laszlo Bock ettelijke keren
in zijn recente, fenomenale boek ‘Work Rules!’, al
meteen in het Nederlands vertaald als ‘De toekomst
van werk’. Bock staat aan het hoofd van personeelszaken
bij Google en geeft een verrassend open en
gedetailleerde kijk in de keuken van het personeelsbeleid.
Hij werkt er sinds 2006 en gaf dan ook mee
vorm aan het personeelsbeleid, waarvan no nonsense,
data en evidence-based de pijlers vormen.
Jawel, achter dat hippe wereldje (je kan je er ook
terugtrekken in meditatie-oases en hier en daar kan
je zelfs een frisse duik nemen in het zwembad) gaat
een minutieus uitgekiend, wetenschappelijk gestoeld
beleid schuil. Dit boek zou wel eens de bijbel
kunnen worden voor al wie zweert bij ‘evidence-based’
HR en voorgoed komaf wil maken met het befaamde
buikgevoel.
Te veel regels, te weinig
aansturen van prestaties
Laszlo Bock komt van McKinsey & Company,
waar hij rond de eeuwwisseling technologiebedrijven
adviseerde tijdens en na de dotcombubbel. In
2003 was hij uitgekeken op zijn rol als consultant.
Omdat hij zoveel mogelijk wilde leren over HR, solliciteerde
hij bij Pepsi en General Electric, omdat
beide bedrijven toen een voorloper waren op het
vlak van HR. Zo kwam hij terecht bij GE, twee jaar
nadat Jack Welch de fakkel van voorzitter en CEO
doorgaf aan zijn opvolger. Welch werd geroemd,
maar ook gevreesd voor zijn rigoureuze beoordelingssysteem,
waarbij de 10 procent slechtst gerangschikten
elk jaar aan de deur gezet werden. Het gaat
om een ‘forced’ rangschikking: je bent pas bij de 10
procent slechte presteerders als de andere 90 procent
beter zijn dan jou. Dat betekent niet noodzakelijk
dat je slecht presteert.
In het veertien hoofdstukken tellende boek
gaat Bock ook nader in op de evolutie van het performance-managementsysteem
bij Google. Aanvankelijk
was dat systeem in hetzelfde bedje ziek
als dat van de meeste andere bedrijven. Het was
een bureaucratisch proces met veel regeltjes, dat
uiteindelijk niets meer te maken had met het daadwerkelijk
aansturen van prestaties. “Omdat de
focus vooral op het proces lag en niet op het doel,
het aansturen van prestaties, was het beoordelingssysteem
vatbaar voor manipulatie”, bekent Bock.
“Medewerkers, leidinggevenden en HR haatten het
performance-managementsysteem.”
Het systeem kreeg dan ook steeds de laagste
tevredenheidsscore tijdens de jaarlijkse personeelstevredenheidsenquête
of ‘Googlegeist’. Slechts 55
procent van de medewerkers was tevreden over het
beoordelingssysteem. Het nam te veel tijd in beslag,
leek bijzonder ingewikkeld en was niet transparant,
zodat het als oneerlijk werd gepercipieerd.
Specifiek, meetbaar en
controleerbaar (én te ambitieus)
Waarop steunt het beoordelingssysteem?
Sinds begin deze eeuw hanteert Google OKR’s of
‘Objectives and Key Results’ om doelstellingen te
bepalen. Het bedrijf haalde hiervoor de mosterd bij
Intel. Kenmerkend voor OKR’s is dat de doelstellingen
specifiek, meetbaar en controleerbaar zijn. Het
resultaat wordt niet alleen in kwantitatieve termen
beoordeeld, ook in kwalitatieve termen. Stel het
doel is om de kwaliteit van de zoekresultaten met x
procent te verbeteren. Dan is snelheid niet de enige
uitkomst waarnaar gekeken wordt, ook de relevantie
van de zoekresultaten is belangrijk.
Bovendien zijn de doelstellingen net iets te ambitieus,
zodat het niet altijd mogelijk is om ze allemaal
te realiseren. De achterliggende redenering: zelfs al
is het doel moeilijk te realiseren, het uiteindelijke
38 | NR 155 | | DECEMBER 2015