respect”

Feedback bij Microsoft
Groei en
samenwerking
in plaats van
‘forced ranking’
■■Hilde Vereecken
We kijken niet
alleen naar
het resultaat,
maar ook naar
de impact
Sinds 2013 geeft Microsoft zijn
personeel niet langer één keer
per jaar feedback. Ook de ‘forced
ranking’ of ‘geforceerde classificatie’
verdween. Nu zitten medewerker en
leidinggevende meerdere keren per
jaar samen om doelstellingen en
vooruitgang te bespreken.
In 2013 besloot de Amerikaanse technologiegigant
Microsoft op een andere manier te
evalueren. Het schrapte het jaarlijkse ‘rankand-yank’-systeem,
waarbij leidinggevenden hun
medewerkers rangschikten van goed naar slecht.
Alleen de beste presteerders kregen een bonus.
In plaats van een jaarlijks evaluatiemoment, kunnen
nu om het even wanneer feedbacksessies
belegd worden. “Deze nieuwe manier van prestatiemanagement
moet leiden tot een cultuur van
groei, samenwerking en transparantie”, zegt Elke
Willaert, HR-manager bij Microsoft België.
Superkippenmodel
“Het systeem van ‘forced ranking’ paste niet meer
in de bredere cultuuromslag bij Microsoft, waar de
focus ligt op teamoverschrijdende samenwerking
en impact. Daarnaast willen we evolueren naar een
cultuur waar het continu vragen en geven van feedback
een dagelijkse gewoonte is”, legt Willaert uit.
Prompt verwijst ze naar Margaret Heffernan, een
Amerikaanse managementauteur die opgroeide in
Nederland. Heffernan stelt dat organisaties vaak geleid
worden volgens het ‘superkippenmodel’, waarin
alle aandacht gaat naar ster-werknemers. Toch
leidt dat niet tot succesvolle teams of organisaties.
Samenwerking werpt op termijn wel vruchten af. Op
een Microsoft-congres vertelde Heffernan over een
experiment van evolutiebioloog William Muir, die onderzocht
hoe kippen gestimuleerd kunnen worden
productiever te worden. Muir deelde de kippen op in
twee groepen die gedurende zes generaties werden
opgevolgd. De eerste groep werd ongemoeid gelaten.
> > Elke Willaert (Microsoft)
“We evolueren naar een cultuur waar
het continu vragen en geven van
feedback een dagelijkse gewoonte is.”
© Hendrik De Schrijver
In de andere groep werden telkens de kippen geselecteerd
die de meeste eieren legden om zich voort te
planten. Wat bleek? In de eerste groep steeg het aantal
gelegde eieren generatie na generatie. Bovendien
waren het allemaal ‘glanzende’ kippen met mooie
pluimen. In de tweede groep was de concurrentie tussen
de kippen letterlijk moordend. De kippen pikten
elkaar dood, waardoor ook de productiviteit van de
zesde generatie veel lager was. “Misschien een bizarre
vergelijking, maar het succes van een organisatie
wordt niet bepaald door degenen die gedreven worden
door hun eigen succes. Door samen te werken,
bereikt men veel meer”, vertelt Willaert.
Continu feedback
Het nieuwe evaluatiesysteem bevat vier kernelementen:
1. Teamoverschrijdende samenwerking en
impact: “Medewerkers worden niet alleen
beoordeeld op basis van individuele resultaten,
maar ook op hoe iemand samenwerkt en,
nog belangrijker, hoe iemand bijdraagt tot het
succes van anderen of van het team. We kijken
niet alleen naar het resultaat, maar ook naar de
ruimere impact van wat iemand gedaan heeft.”
2. Nadruk op persoonlijke groei en ontwikkeling:
“Vroeger was er slechts één evaluatiemoment
per jaar. Nu zijn er diverse tussentijdse
feedbacksessies. Hoe vaak een leidinggevende
en medewerker samenzitten, bepalen ze zelf, al
moet het minstens drie keer zijn. Al kan maandelijks
of zelfs wekelijks ook.” Tijdens zo’n tweerich-
40 | NR 155 | | DECEMBER 2015