Revista dos Pneus 63

Reportagem Gestão
Presentemente, é mais plausível que uma oficina
independente ou uma pequena rede seja mais flexível e
aceite a mudança mais rapidamente do que os protagonistas
de maior dimensão
dia de folga, não pode ir de férias, não pode
descansar. O que está então a faltar? Para não
nos alongarmos demasiado, podemos resumir
o problema em duas questões essenciais:
Confiança e Planeamento.
CONFIANÇA
A única forma de um proprietário confiar que
os seus funcionários façam um bom trabalho
é permitir que façam o trabalho na sua presença
e ser verdadeiramente um supervisor.
Delegar a empresa a outros funcionários e
fazer um acompanhamento regular para
assegurar que o trabalho não só está a ser
realizado, como está a ser realizado mantendo
o alinhamento com os valores da empresa.
Isto exige tempo. Uma vez que a confiança
seja estabelecida, psicologicamente, o proprietário
consegue afastar-se um pouco para
começar a concentrar-se em algo que merece
toda a sua atenção: o futuro, não o presente.
Sem confiança, o proprietário continuará a
estar na loja 365 dias por ano. Uma receita
para o desastre.
PLANEAMENTO
Como é que um proprietário aprende a confiar?
Seguindo o planeamento de forma quase
militante. “Antigamente” o proprietário desenvolvia
o seu planeamento sobre como gerir
a loja, frequentemente por tentativa e erro e
seguindo o que fazia sentido na sua cabeça.
Mas o que era intuitivo para o proprietário
poderia não ser óbvio para os funcionários.
Um planeamento é um sistema de ações
organizadas para atingir um determinado
objetivo. Em suma, as diretrizes a seguir na
oficina desde a reavaliação de preços à liquidação.
O que é fundamental é que sejam
cumpridas, aconteça o que acontecer.
Isto cria um problema psicológico para
alguns proprietários. Eles conseguem encontrar
atalhos que funcionam, pois conhecem
informações sobre clientes e sobre
automóveis que os seus funcionários não
conhecem. O proprietário julga que está a
poupar tempo. E está, mas no curto prazo.
Atalhos, ou desvios, do planeamento podem
ser apelativos por pouparem tempo, mas a
longo prazo criam correções muito demoradas
para os funcionários em geral. E se os
funcionários constatarem que o proprietário
toma atalhos, é muito provável que decidam
tomar atalhos também. Geralmente,
os funcionários quando tomam atalhos não
compreendem a lógica que levou o proprietário
a tomá-los.
Portanto, qual é o seu planeamento?
Os funcionários conseguem de forma ponderada
enumerar quais são os passos necessários
para concretizar uma venda, desde a
reavaliação de preços à finalização da compra?
Caso não tenha um planeamento, deve
reservar algum tempo para uma reunião
(poderão ser necessárias algumas reuniões
para concluir a tarefa) e peça à equipa para
desenvolver os passos necessários. O seu
contributo deve limitar-se a áreas cruciais.
Deixe que definam os elementos básicos
sem intervenção da sua parte. A probabilidade
de a equipa adotar e cumprir o planeamento
será muito maior se o mesmo
tiver sido criado por eles.
Em seguida, a sua função será de apoio e redirecionamento.
Geralmente os funcionários
repetem comportamentos se forem elogiados
pelos mesmos, pelo que, agradecer-lhes
por cumprirem o planeamento e por não
ignorarem etapas quando há complicações
é fundamental para que comecem a confiar
no processo.
O redirecionamento acontece quando observa
um desvio no planeamento e tem de
intervir, não para corrigir o funcionário, mas
para questionar o motivo que levou esse
funcionário a mudar as regras. Encoraje o
funcionário a pensar no que o levou a tomar
aquela decisão. Deste modo, o funcionário
poderá receber o seu feedback através da
sua explicação relativamente à importância
de respeitar o processo, e por vezes, o
funcionário poderá referir um motivo válido
que deverá ser avaliado pela equipa para
determinar se se trata de uma melhoria,
justificando uma alteração ao processo.
PANORAMA ATUAL E FUTURO
Estamos a entrar numa era ímpar na indústria
de pneus e dos serviços pós-venda
72 | Revista dos Pneus | Junho 2021