GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS - LabCEO

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edução do controle sobre as pessoas e as tarefas e com uma redução do comportamento de relação/orientação das pessoas. Estilo de Liderança Fases de Maturidade Comando: elevada orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas; o líder define as funções e diz às pessoas quais as tarefas e quando, como e onde deverão ser executadas e vigia de perto as suas ações. Orientação: elevada orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas; o líder explica as suas decisões e dá oportunidade aos subordinados para especificarem alguns detalhes. O comportamento do líder continua diretivo, mas mais apoiante. Apoio: reduzida orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas. O líder partilha e leva os subordinados a participarem na tomada de decisões. O principal papel do líder é o de facilitador e de comunicador. Delegação: reduzida orientação para as tarefas e reduzida orientação para as pessoas. O líder delega a responsabilidade nos subordinados quer para a tomada de decisão quer para a implementação. 56 M1: Os subordinados são novos na tarefa e não não estão preparados nem com desejos de tomar decisões. Não têm competência para a realização da tarefa e, por isso, pouca autoconfiança. M2: Os subordinados já desenvolveram alguma experiência na execução da tarefa, mas ainda têm dificuldades. Geralmente estão motivados, mas necessitam de apoio. M3: Os subordinados já possuem elevados conhecimentos e experiência sobre a tarefa, mas sentem-se desmotivados para efetuar o que o líder lhe solicita. M4: Os subordinados têm vastos conhecimentos sobre as tarefas e estão altamente motivados para fazer o que lhe é solicitado Figura 7: Os 4 estilos de liderança e as fases da maturidade da Teoria da Liderança Situacional, descritos por Hersey & Blanchard, 1972. Um ponto forte dessa Teoria é o reconhecimento da competência e da motivação como elementos–chave do processo de liderança, mas um problema encontrado nela é a idéia de que as pessoas “imaturas” devem ser tratadas com o “pulso forte”, mas esse tipo de tratamento não as desenvolveria, fariam com que elas ficassem ainda mais imaturas. Segundo o Dicionário Aurélio On Line (Ferreira, ABH) os conceitos de maturidade podem ser: Estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo desenvolvimento; Período de vida compreendido entre a juventude e a velhice. Uma constatação vem ganhando importância nos últimos anos: as organizações necessitam amadurecer na ciência e arte de gestão de projetos. Para Kerzner (2006) as empresas devem, em primeiro lugar, desenvolver um plano
estratégico realista para orientar o aprimoramento contínuo de sua maturidade em gerenciamento de projetos. Sem um guia, atingí-la pode levar décadas. Em segundo, deve haver um comprometimento corporativo em torno desta evolução, celebrado com base na crença compartilhada pelos executivos quanto ao valor real adicionado à organização por este progresso obtido em um período de tempo razoável. E, em terceiro, deve haver um grupo de profissionais dedicado à efetiva implementação deste plano estratégico – isto normalmente se torna responsabilidade de um Escritório de Projetos. Maturidade em gerenciamento de projetos está ligada a habilidade que uma organização tem em gerenciar seus projetos, propiciando resultados mais previsíveis. As empresas estão cada vez mais conscientes tanto da importância do gerenciamento de projetos para concretizar suas estratégias como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelência (Prado, 2008). Em organizações que atingiram certa maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, o desenvolvimento de novas competências pelos gerentes de projeto tem alcançado resultados positivos e com muito sucesso. Minimizar os conflitos oriundos das mudanças, maximizarem a absorção de novas tecnologias pela equipe e pela organização, reduzir os custos e os prazos na especificação ou aquisição de novas tecnologias, contribuirá para melhoria das competências organizacionais. 57
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