GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM PROJETOS - LabCEO

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3.1 LI<strong>DE</strong>RANDO PELO CONFLITO Nenhum livro, método ou treinamento pode remediar os conflitos. Como o sol ou os ventos, os conflitos são forças que somente os tolos fingem dominar. (Mark Gerzon, 2006). Há desavenças em todo lugar: desde organizações divididas quanto às estratégias e funções, até comunidades separadas por raça, nível econômico, religião ou política. Os conflitos acalorados (cheios de emoções fortes e vozes exaltadas) e amenos (cheios de emoções reprimidas, silêncio tenso e estresse invisível) podem trazer consequências destrutivas se conduzidos de maneira inadequada, refletindo numa ineficiência crônica nas organizações. Atualmente, o desafio mais imediato de muitos líderes é lidar com as diferenças dentro das suas organizações. Dessa forma, precisam desenvolver habilidades para transformar essas diferenças em oportunidades. Os líderes precisam transcender limites que podem ajudar as partes a trabalhar em conjunto para fortalecer o todo. Se gerenciar é administrar e liderar, pode-se considerar que a negociação é um instrumento inseparável do cotidiano dos gestores, sejam eles líderes de equipes e projetos, atuando no campo dos processos ou de pessoas. A transformação de problemas e conflitos, potenciais ou reais, atenuados ou solucionados, assim como o aproveitamento de oportunidades em estado latente fazem parte do núcleo da missão gerencial (Carvalhal, 2009). O mundo se movimenta com rapidez. A tecnologia avança a cada dia. A diversidade e a mudança estão se tornando universais. A tomada de decisões está cada vez mais complexa. Os conflitos que ultrapassam fronteiras (culturais, econômicas, religiosas) são extremamente comuns. Dessa forma, num ambiente com essas características, liderar pelo conflito passou a ser um requisito vital. A liderança que ultrapassa os conflitos envolve o enfrentamento honesto e criativo das diferenças. Requer aplicação de aptidões pessoais e profissionais que transformam sérios embates em oportunidades valiosas de colaboração e inovação. Gerzon (2006) em seu livro Liderando pelo Conflito, diz que estudou como vários líderes do mundo transformaram, não apenas admininistraram, liquidaram, contiveram ou resolveram alguns dos conflitos mais díficeis e irreconciliáveis do 58
nosso tempo. Esses líderes abriram caminho além do senso comum da concessão, a fim de alcançar o nível mais alto da criatividade e da inovação. Transformação significa que o conflito não foi nem superficialmente liquidado com uma concessão rápida e nem temporariamente “consertado”. Significa que os stakeholders passaram por um processo de mudança que eleva a dinâmica do conflito a outro nível. Três modelos de liderança foram definidos por Gerzon (2006): Mediador, Administrador e Demagogo: O Mediador representa uma abordagem de liderança que transforma as diferenças em oportunidades. Esses são os líderes que conseguem ver, conter ou cuidar das situações mais complexas e difíceis. O Administrador é limitado por sua própria identidade. Por não usarem as diferenças ativamente nem as alavancarem contra fins perniciosos e destrutivos, esse modelo acaba aprisionado às definições do cargo. Alguns líderes, desse modelo, conseguem resolver um conflito com uma decisão unilateral. De acordo com William Ury, esse tipo de decisão, que ele chama “de um homem só”, “de um jeito só”, “numa tacada só” é cada vez menos eficaz. O outro modelo, o Demagogo usa o medo da diferença como alavanca para aumentar o seu poder. As consequências desse modelo podem ser desastrosas. As 3 faces da liderança descritas acima, estão em diferentes graus em cada um. O resultado de qualquer conflito dependerá do modelo escolhido para executar a função de líder, que dependerá do tipo de conflito a ser enfrentado. Entretanto, o Mediador representa os líderes que conseguem “ver” ou “conter” ou “cuidar” de situações mais complexas. Desta forma, Gerzon (2006) descreveu oito ferramentas do Mediador para auxiliá-lo a lidar com os conflitos de maneira mais eficaz. No entanto, essas ferramentas precisam ser usadas com habilidade para causarem um impacto positivo. Mas, vale ressaltar que, para utilização dessas ferramentas é essencial conhecer os outros modelos de liderança. 1. Visão integral – assumir o compromisso em considerar todos os lados do conflito, em toda sua complexidade – tanto racional quanto emocional; 2. Raciocínio sistêmico – identificar o maior número possível de elementos importantes relacionados à situação de conflito e compreender as relações entre esses elementos; 59
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