Göteborg lär sig samverka om svårlösta frågor - Tryggare ...

Framgångsfaktorer 1:
Organisatoriska förutsättningar
I en miljö av den karaktär som beskrivs i figur 1 spelar
förändringsprojektets organisatoriska ramar en stor roll
för möjligheterna att bli framgångsrikt. När samverkan
är svag mellan olika förvaltningar och det finns en benägenhet
att bevaka intressen och misstro andras kompetens
är det mycket svårt att bedriva ett funktionsövergripande
utvecklingsarbete om man är placerad inuti
ett av stuprören. Placeras ett utvecklingsprojekt inom
en av de förvaltningar som ska samverka uppstår lätt
förtroendeproblem i relation till andra förvaltningar.
Dessutom är risken betydande att projektet socialiseras
in i de synsätt och attityder som genomsyrar den
förvaltning man placeras vid, och därmed hämmas i
ansträngningarna att utveckla en trovärdighet i relation
till olikartade synsätt och organisationskulturer.
Fallstudien tyder på att organisationsformen för Ung
Kultur 116 varit av stor betydelse för det man kunnat
uträtta. Ett antal komponenter kan urskiljas:
– En organisatorisk och geografisk placering som reducerar
risken att Ung Kultur 116 ses som en del av en
viss förvaltning med egna särintressen.
– Ett uppdrag som är så öppet formulerat att projektmedarbetarna
har mandat att arbeta innovativt, med alla
som berörs av frågan (inte bara ”problembärarna”) och
i viss mån själva vidareutveckla uppdraget.
– Realistiska förväntningar från uppdragsgivarna på de
resultat projektet förväntas ge.
– En styrgrupp som gavs en sammansättning som garanterade
att projektet sågs som en angelägenhet för
hela staden. ”Ägarskapets” spridning stärktes av att
stadsdelar, kommunala bolag och fackförvaltningar bidrar
till projektets finansiering.
De två första åren drevs Ung Kultur 116s verksamhet
främst i de västra stadsdelarna. Styrgruppens ordföran-
Lärande
de var dock avsiktligt en stadsdelschef från en annan
del av Göteborg, Margareta Ridelius från Tuve–Säve
stadsdelsförvaltning. Representanter för både polis och
Röda Sten har också ingått i styrgruppen, vilket ytterligare
stärker styrgruppens funktionsövergripande karaktär.
– Projektet fick mandat från högsta tjänstemannanivå i
Göteborgs Stad, vilket stärkte projektets legitimitet och
möjlighet att begära att frågorna blir tagna på allvar.
– Projektet fick också en egen årlig budget som ger utrymme
för Ung Kultur 116 att smidigt kunna ta egna
initiativ, t.ex. vad gäller experimentell verksamhet.
Flera av dessa förutsättningar har troligen avgörande
betydelse för att ett förändringsprojekt av denna karaktär
ska ha möjlighet att lyckas. När det handlar om
komplexa frågor där samverkan mellan många parter
har en betydande konfliktpotential är det svårt att se hur
arbetet ska kunna fungera om projektet har sin organisatoriska
hemvist i något av stuprören.
Framgångsfaktorer 2: Kunskapsbildande/
kunskapsförmedlande uppdrag
Att ett förändringsprojekt har ett kunskapsbildande och
kunskapsförmedlande uppdrag menar vi kan ha betydelse
för möjlighet till framgång i arbetet vad gäller
förändring av attityder. I synnerhet om problemområdet
omgärdas av starka föreställningar, antaganden på
lösa grunder, känslor, tyckanden och åsikter. Få ungdomskulturer
omges av så mycket spekulationer som
graffitikulturen och för Ung Kultur 116s del har kunskapsbildningen
lett till specialistkompetens om ungdomarna
i subkulturen och hur de uttrycker sig i staden.
En särskild kvalitet har varit att delar av kunskapen bildas
i direkt dialog med de unga och inte bara genom
att läsa andras forskning om målgruppen eller genom
att tolka informationen från graffitikulturens egna media.
Med tyngd har projektet i sina föreläsningar och
andra möten kunnat nyansera de tidigare antagandena
och stereotypa fantombilderna av ”klottraren” (som en
67