Göteborg lär sig samverka om svårlösta frågor - Tryggare ...

–Färdigheter i konsten att använda språket konstruktivt;
Att kunna använda språket på ett empatiskt, neutralt och
klargörande sätt och som inte skapar motsättningar är
en framgångsfaktor om man vill skapa förtroende hos
alla parter i konfliktfyllda situationer. Här handlar det
om att välja formuleringar som inte utestänger något
perspektiv – i Ung Kultur 116s fall nämns till exempel
alltid ”klotter och graffiti” i samma andetag. Dessutom
har medarbetarna i projektet omsorgsfullt funderat runt
vad den egna språkanvändningen kan signalera till andra
och anpassat sitt språk för att kunna säga samma sak
överallt, även det med målet att alla ska kunna känna sig
inkluderade.
– Färdigheter i konsten att hålla sig till uppdraget; att
hålla uppdraget levande inom projektet är ett sätt att
hålla fokus och att hämta kraft när det är motigt. Både
uppdragets formulering och medarbetarnas användning
av källdokument (både eget uppdrag och policy) får
räknas till framgångsfaktorerna. Att återvända till källorna
har också påmint medarbetare om sin funktion när
de själva känt sig frustrerade eller blivit känslomässigt
involverade i någon annans dilemma.
– Färdigheter i konsten att göra saker i ordning som
främjar förtroende; ett exempel är att etablera genuin
kontakt först för att sedan kunna skapa utrymme för att
problematisera klotter/graffitifrågan. På så sätt undviker
projektet att hamna i konfrontation, diskussion eller debatt
vilket också är framgångsfaktorer när det uttalade
målet är att verka i dialog. Att göra stora ansträngningar
för att etablera kontakt och förtroende hos alla och envar
som berörs av problemområdet är framgångsfaktorer
eftersom förtroende och motivation är grundläggande
förutsättningar för långsiktigt och hållbart förändringsarbete.
Lärande
Framgångsfaktorer 6: Förändringsagenternas
kompetenser och stödresurser
En person som Ritva Mustanoja, som fått i uppdrag att
leda ett utvecklingsprojekt som syftar till djupgående
förändringar i förvaltningars synsätt och samverkansformer,
står inför en mängd krävande uppgifter. Något
nytt ska utvecklas – det finns inga färdiga lösningar att
ta till. Det finns färdiga och motstridiga uppfattningar
hos de parter som behöver kunna samverka konstruktivt
om målen med projektet ska uppnås. En del av dessa
parter har dessutom negativa fördomar om andra parter.
Den miljö man verkar i är svåröverskådlig: problematiken
berör många olika aktörer som har olika perspektiv
på frågan. Man behöver ha överblick över ett komplext
sammanhang och hitta fram till rätt personer. Man ställs
inför frustrerande situationer, där man blir verbalt angripen,
ignorerad, avfärdad och blockerad. Man ställs
inför en problematik där det finns stora kunskapsluckor
och därmed också en avsaknad av beprövade arbetssätt.
Här räcker det inte med att anlita en eldsjäl med ett brinnande
engagemang för att förändra.
Vi tror att det är viktigt att de politiker och förvaltningschefer
som ser ett behov av att samhället utvecklar en
bättre kapacitet att hantera komplexa samhällsproblem
inser att den typ av förändrings- och utvecklingsarbete
som beskrivs ovan kräver särskilda kompetenser hos de
som ska leda förändringsprocesserna. I denna typ av arbete
finns det inga beprövade rutiner man kan luta sig
mot. Projektmedarbetarna behöver kunna överblicka
och tolka ett mångfacetterat sammanhang, göra självständiga
bedömningar av denna information, samt utveckla
innovativa strategier.
Med hjälp av en enkel modell kan vi åskådliggöra någraav
de särskilda kompetenser som behövs 18 . Utgångspunkten
i modellen är att arbetsuppgifter som kräver
kreativ problemlösning, till skillnad från arbetsuppgif-
18) Modellen är lånad ur Bill Joiners och Stephen Josephs bok
”Leadership agility” (Joiner & Josephs, 2007). En mer ingående
diskussion av den önskvärda kompetensprofilen för förändringsagenter
med hjälp av Joiners och Josephs modell finns i bilaga 8.
71