metody, formy i programy kształcenia - E-mentor

Innowacyjność w małych i średnich przedsiębiorstwachwprowadzaniem innowacji, ale jedynie w skali firmy.Do tworzenia innowacji na skalę rynku lokalnegoczy krajowego potrzebne są bowiem nakłady nabadania i rozwój, które MSP niechętnie ponoszą(zaledwie 10 proc. ogółu deklarowanych środków nainnowacje).Czynniki wpływające na rozwój innowacjiw MSPWedług Miriam Delgado-Verde ważnym ogniwemw procesie tworzenia innowacji w organizacji sąbłyskotliwi, zmotywowani i doświadczeni pracownicy.Ogólnie rzecz ujmując, proces innowacyjny jestwspólnym osiągnięciem członków danej organizacjii bardzo duże znaczenie ma w jego przypadku wsparcieorganizacyjne. „Zinstytucjonalizowanie” tegoprocesu wspiera zachowywanie wiedzy i zwyczajów,co z kolei sprzyja akumulacji, utrwalaniu oraz poszerzaniuwspólnej wiedzy 12 . Można zatem zaryzykowaćstwierdzenie, że istotną rolę we wdrażaniu innowacjiw MSP odgrywa odpowiednia kultura organizacji.Według Marcusa Disselkampa 13 istotne są następującefilary innowacyjnej kultury organizacyjnej:• chęć wprowadzania innowacji,• swoboda ich wprowadzania,• zdolność do wprowadzania innowacji,• podejmowanie działań.Pracownicy oraz menedżerowie (właściciele) małychi średnich przedsiębiorstw powinni więc byćchętni, skłonni i zdolni do podejmowania działańw ramach procesu wdrażania innowacji w firmie, cowymaga ich akceptacji i zaangażowania. Ponadtoinnowacyjność powinna być wpisana w strategięprzedsiębiorstwa – już na etapie tworzenia nowychpomysłów firma powinna posiadać jasno zdefiniowanecele dotyczące obszarów biznesowych lub segmentówrynku, w jakich chciałaby się rozwijać poprzez tworzenieinnowacji. Jasna strategia oparta na rzetelnych informacjachpozwala właściwie ukierunkować działaniainnowacyjne i zredukować utratę czasu oraz innychzasobów. Dlatego też bardzo istotnym warunkiemwstępnym w tworzeniu udanych innowacji jest stałebadanie rynku i zbieranie informacji zwrotnych odklientów oraz pozyskiwanie wiedzy na temat potencjalnychinnowacji z innych źródeł zewnętrznych.Christian Terwiesch i Karl T. Urlich 14 wskazująnastępujące sposoby pozyskiwania innowacji nazewnątrz firmy:• import innowacji odizolowanych geograficznie,• poszukiwanie inspiracji w działalności dużychfirm;• identyfikacja kluczowych użytkowników,• współpraca z niezależnymi wynalazcami,• kooperacja z ośrodkami akademickimi.Jednak nawet doskonały pomysł na innowację niezda się na nic, jeśli nie będzie umiejętnie wdrażanyani wspierany przez osoby zarządzające przedsiębiorstwem.Sabine Walther 15 wskazuje kolejne dwaczynniki sukcesu wpływające na innowacyjność organizacji,zależne od zarządzania. Pierwszy z nich toduże zaangażowanie osób zarządzających, co pozwalana mobilizowanie źródeł, „popychanie” procesu innowacyjnegooraz rozwiązywanie konfliktów poprzezwykorzystanie władzy płynącej z hierarchii. Ponadtowsparcie ze strony osób zarządzających podkreślaznaczenie innowacyjnego projektu dla organizacji.Drugi czynnik sukcesu to dobrze zorganizowanezarządzanie projektowe, które pozwala na redukcjęopóźnień w ramach przedsięwzięcia innowacyjnegooraz efektywne korzystanie z ograniczonych zasobów.Warto również wspomnieć o znaczeniu strukturyorganizacyjnej dla innowacyjności MSP. Struktura ta,dzięki mniejszemu rozmiarowi, jest bardziej elastycznai pozwala na łatwiejsze dostosowanie się do zmian.Ponadto kanały komunikacji są krótsze, co umożliwiaszybsze przekazywanie pomysłów bezpośrednio dowłaściwej osoby w organizacji.Wymienione czynniki to tylko część uwarunkowańwpływających na tworzenie i wdrażanie innowacjiw MSP. Istotną rolę odgrywają również bariery, którezostaną omówione w kolejnej części opracowania.Bariery związane z wdrażaniem innowacjiw MSPWdrażanie innowacji w MSP nie jest łatwe z wielupowodów. Przykładowo Eva Kirner wraz ze współautoramiwskazuje następujące bariery wdrażaniainnowacji, charakterystyczne dla MSP:• MSP posiadają bardzo ograniczone zasoby(m.in. finansowe);• muszą właściwie wykorzystywać swoje zasoby,ponieważ porażki mogą spowodować problemyz przetrwaniem firmy;• charakteryzują się niskim poziomem profesjonalizmuw zarządzaniu innowacjami;• nie są zorientowane strategicznie;• często nie są w stanie opracować planu wdrożeniainnowacji ze względu na nadmiar codziennychobowiązków przy ograniczonych zasobachludzkich;• nie posiadają kompetencji w zakresie innowacjiw swoich strukturach;12M. Delgado-Verde, G. Martin-de Castro, J.E. Navas-Lopez, Organizational knowledge assets and innovation capability. Evidence fromSpanish manufacturing firms, „Journal of Intellectual Capital” 2010, t. 12, nr 1.13M. Disselkamp, dz.cyt.14C. Terwiesch, K.T. Urlich, Innovation tournaments: creating and selecting exceptional opportunities, Harvard Business Press, Boston2009.15S. Walther, Erfolgsfaktoren von Innovationen in mittelständischen Unternehmen, Peter Lang, Europäischer Verlag der Wissenschaften,Frankfurt am Main 2004.czerwiec 2011 9