Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Speciale STK 2006/07
Ledelse og organisatorisk forandring
IN: Nu tænker jeg sådan mere ITIL procesuddannelse – om der har været noget der, som
medarbejderne skulle igennem: Foundation, Manager og Practitioner?
MK: Nej, der har været det her, og så har der været det her, hvor vi ville have fat i de enkelte
processpor og køre det derigennem. Jeg ved, vi har stillet forslag nogle gange, fra
vores side, om at køre de der ”Airport Simulation” for at genopfriske dem, men det er ikke
blevet til noget endnu. Nu forsøger vi så – i sådan nogle processpor – at løfte den vej igennem
og det er så vores direkte partnere i de enkelte sektioner, vi kører igennem og stiller
nogle ting til rådighed, hvor de så kan bearbejde resten i sektionen. Og vi laver nogle interne
roadshows om processerne også, som alle i første omgang vil få tilbud om at komme
på. Nu må vi så se hvad chefgruppen siger, om det bliver befalet at alle skal have været
igennem.
IN: Hvad med værktøjet, der skulle understøtte, har man undervist eller uddannet i det?
MK: Vi har sådan løbende forsøgt at uddanne. Det har så ligget i stampe et stykke tid,
hvor der mere eller mindre i praksis stort set kun har været mig. Altså, så her fra 1. januar,
har vi hyret en konsulent, som tilbyder uddannelsen igen og vi har fået opdateret eller er
ved at få opdateret materialet og få lagt det ud igen og vi har fået lavet alle fire standardmoduler
indenfor værktøjet og snakker lidt med CFF om evt. at få dem til at udbyde det
som uddannelse, evt. som fjernundervisning.
IN: Når nu man kører den her proces, har man så sat nogle delmål op, som skulle ligesom
være styrende: ”når vi når dertil så er vi sgu nået en god klump”?
MK: Jeg vil sige, at vi har forsøgt internt, for at det ikke bare var et eller andet vi nåede om
2-3 år eller lignende. Vi har på nogle af modulerne haft et for langt et udviklingsarbejde
allerede fra starten af, sådan at der måske gik et halvt års tid eller sådan et eller andet før
der var noget ude, hvor vi også her fra november måned i hvert fald har vendt det om, og
sige at al udvikling vi laver det kører i nogle bittesmå klumper, af højest en måneds varighed
eller sådan et eller andet og så skriver vi vidt og bredt om, at nu er det det og det vi
indfører på den og den dato. Vi forsøger i den her værktøjsgruppe, at få lavet en kendt
udviklingsplan med at de ændringer der kommer, de kommer hver den sidste torsdag eller
sådan et eller andet. Så er det på forhånd kendt af de enkelte medarbejdere, at fra det og
det tidspunkt kan vi det og det og de forslag der kommer ind, de bliver så af den samme
gruppe som har medlemmer fra samtlige afdelinger ”scopet” og sagt, det kan godt være, at
det der er enormt smart, men vi vil hellere have noget andet først, så det der kommer, men
det kommer først i juni måned.
IN: Hvad med, da man startede Incident og Problem op?
MK: Da gik for lang tid fra man begyndte at lave værktøjet, til man begyndte at demonstrere
noget og derefter gik der også for lang tid til at folk var uddannet i det og nogle af dem,
måske Incident og Problem, var relativt enkle moduler, så de var egentlig ikke så avancerede,
men uddannelsen var i hvert fald set i bakspejlet nok ikke god nok.
IN: Når man nogen succeser eller siger ok her var sgu en god oplevelse med processen?
MK: Jeg vil sige det har ligget lidt stille på Incident og Problem, fordi begge managere faktisk
ikke har fungeret eller eksisteret, så det har været mere konkret sagsbehandling end
procesforbedring og optimering og forankring, men det har været enkeltsager mere. Der
Side 11