Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

More documents

Recommendations

Info

Speciale STK 2006/07 Ledelse og organisatorisk forandring ofte var det jo dem der havde den faglige ekspertise, de fornødne faglige kompetencer, til at vurdere om det her kunne bære. Jeg kunne prøve på at sidde i helikopteren og kigge ud på de samlede processer og se om deres interaktion i virkeligheden kom til at spille som den skulle. IN: Så målet med selve implementeringen af ITIL – hvad var det? Var det for at blive mere effektive eller var det for at have noget at bygge organisationen op omkring? Eller hvad var tanken egentlig med lige ITIL og hvad ville man opnå? Jeg går ud fra at man havde et grundlag inden? LB: Da man i sin tid besluttede sig for at nu ville man centralisere IT-driften, besluttede man samtidig, at når man centraliserede og byggede en ny organisation op, så skulle det være inden for rammerne af ITIL. Så man kan sige, at ITIL var det der var styrende for, hvordan vi skulle udvikle organisationen, men årsagen til, at man havde kastet sig over ITIL fra starten var nok, at her var i virkeligheden et rammeværktøj baseret på Best Practice og det var i virkeligheden det der var besnærende. Nu bygger vi noget op og vi gør det ud fra de allerbedste erfaringer, der er på markedet, selvom man så skulle til udlandet, primært England, og hente noget viden på det område der. Det var ikke et ønske om, at nu skulle vi spare 10 % eller vi skulle gøre tingene så og så meget billigere. Vi skulle sikre os, at vi brugte forsvarets ressourcer på den mest hensigtsmæssige måde. Det var ikke rationalisering – det var optimering af driften. Man kan også sige, at det var en måde at sikre at vi ikke spildte vores tid og vores ressourcer. IN: Altså indre effektivitet? LB: Ja. I virkeligheden det samme som du gør med Lean-projekterne i dag, som vi jo også er i gang med at implementere hos os. IN: Ja, det kan jeg forstå, flere steder. IN: Hvad var planen? Hvordan ville man gøre det her i takter, hvis vi ser specifikt på Incident og Problem? LB: Jamen planen var, hvis vi skulle have det her til at flyve, så krævede det, at der var en bred accept hos medarbejderne, der var i organisationen. Derfor har det hele tiden været tanken, at alle dem der sad i FKIT, stort set uanset, hvad de beskæftigede sig med, om de sad på personelområdet eller økonomiområdet, skulle de igennem en ITIL Foundation. Alle skulle være en del af familien, alle skulle kende taksonomien, kunne identificere sig med, hvad er det i virkeligheden for et rammeværk vi baserer vores organisation på. Der lå en massiv uddannelsesopgave i forbindelse med både uddannelse af de 180 mennesker, som vi endte med at være, men også alle dem som sidder ude i fædrelandet og skulle i virkeligheden aftage IT-ydelser. For at kunne tale med brugerne var vi nødt til at sikre, at dem der skulle aftage vores services, også var med på, hvad er det for et sprog og hvad er det for nogle procedurer vi bygger op. Den brede accept var så forudsætningen for, at vi kunne få en accept i POKDM, at de interne procedurer, som sektionscheferne byggede op i samarbejde med deres elementledere og deres medarbejdere. Alle var simpelthen nødt til at kende fundamentet for det vi var i gang med at bygge op. Det var en af de bærende ting. IN: Det var åbningen til det? Side 2
Speciale STK 2006/07 Ledelse og organisatorisk forandring LB: Ja. IN: Gennemførte man en form for undersøgelse inden man gik i gang for at se på, hvordan man kunne gøre? Var der eksterne folk, der kom og kiggede og kom med deres besyv til, hvordan man kunne gøre det? Eller var det egne kræfter alene? LB: Inden man startede centraliseringen havde man haft et konsulentfirma til at hjælpe med, hvordan det her kunne strikkes sammen helt overordnet, men de var ikke inde så meget i processerne og da vi startede i 2002/2003 var kompetencerne nationalt i virkeligheden ikke ret store. Der var mange konsulenthuse og IT-firmaer, der sagde de kunne noget omkring ITIL, men når man gik dem på klingen, så kunne de stave til det og det var stort set det. Derfor var der ikke mange konsulenter vi havde med i det. Vi gjorde det i starten, at vi baserede os på hjælp fra HP 137 og de hjalp os med at beskrive i virkeligheden alle processerne i relation til vores servicecenter og hvordan burde arbejdsgange og rutiner strikkes sammen, sådan at det kunne værtøjsunderstøttes og sådan, at vi fik den styring på det som vi gerne ville, så vi holdt os inden for de rammer i ITIL, der nu er. Men vi erfarede ret hurtigt, at selv om HP var nogle af dem der var længst fremme på ITILområdet, så gik der ganske kort tid så var vi lige så langt fremme som dem. Men så sad vi i det mindste med sådan en ligeværdig partner og kunne foretage noget sparring. Så det var ikke sådan, at vi kunne gå ud og købe nogle der kunne coache os igennem det her, for der var ikke rigtigt nogle der havde prøvet det. Hvis der var nogle der var markant foran, så var det vel Post Danmark, der var en lille smule længere fremme. IN: Og der var ikke tiltænkt en eller anden form for organisationsændringskonsulent, der vidste noget om, hvordan gennemfører man ændringer generelt uden at decideret kende ITIL, som kunne støtte jer i undersøgelse, rollespil og alt muligt andet? LB: Man kan sige, at på den måde man gjorde det på, så var det jo i virkeligheden en organisationsopbygning, ikke en ændring, så vi byggede organisationen op og så kom selve ændringen først i forbindelse med transformationen fra POKDM og over i FKIT. Der blev gennemført nogle ændringer, men på daværende tidspunkt var det ikke med inddragelse af eksterne konsulenter, det var ud fra, hvad der var muligt inden for rammerne af forsvarsforliget, hvilke erfaringer havde vi gjort os i POKDM-tiden og det var sådan set det, der var de bærende kræfter. Man kan så sige, at hvis man skal hæfte lidt konsulentvirke på, så gennemførte vi jo en benchmark i efteråret 2004, hvor Gardner 138 kom og så vores organisation og vores driftsforhold lidt efter i sømmene og vurderede, hvordan vi drev ITvirksomheden. I de tilbagemeldinger de kom med, var nogle anbefalinger, også på det organisatoriske område, og der var en hel klar udtalelse om, hvorvidt de ressourcer vi havde sat af, eksempelvis i vores servicecenter om de var rigtige i forhold til den størrelse vi havde og i det omtalte man også de procesværktøjer. Så de gik ikke ned alene på det, for det er jo sådan en meget ressource-benchmark man gennemførte, men de udtalte sig om, hvorvidt at vi anvendte de til rådighed værende værktøjer rigtigt og om vi havde nogle hensigtsmæssige procedurer og om i virkeligheden dele af butikken havde den størrelse, som man nu skulle have ud fra Best Practice, altså ud fra deres måling med deres referenceramme og det gav os et fingerpeg om, at det var ikke helt skævt det vi var startet på. Der var nogle ting vi skulle justere og det har vi justeret og vi har senest lige før jul her i 2006 gennemført yderligere en benchmark og da kan man da se, at de trækker stregen fra 2004-benchmarken til 2006 og siger, at der har været en positiv udviklingen både på pro- 137 Hewlett Packard 138 Gardner Group Side 3
Page 1 and 2:
FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Stra
Page 3 and 4:
Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Speciale STK 2006/07 Kapitel 1 Lede
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14: Speciale STK 2006/07 Kapitel 1 Lede
Page 57 and 58: Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 63: Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
show all

Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?