Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Speciale STK 2006/07
Ledelse og organisatorisk forandring
IN: Har du har nogle andre ting, som fortæller, hvordan det gik under selve forandringsfasen,
som måske var afgørende for, hvordan det egentlig gik og hvor hurtigt de blev implementeret?
MK: Der er sådan lidt et spring fra man startede til jeg kom ind. Der har været noget forhistorie
med, at man fandt ud af, at det var ITIL man ville bruge og så fandt man ud af, at det
var de her fem processer man ville starte med og så satte man dem i gang og det var meningen
det skulle køre samtidig. Og der ligger et eller andet historik i, at det muligvis er
blevet anbefalet, ikke at forsøge at lave det som et ”Big Bang” og virkeligheden viste så
også, at det blev indført i flere tempi. Men der har været et eller andet der, vil jeg sige.
IN: Var det noget du oplevede som en hindring, da du kom til?
MK: Jeg vil sige, at jeg har oplevet det som en hindring på den måde, at man har hele tiden
villet det hele fra starten af, og man har snakket om datoer og ikke så meget egentlig
om at få sat tingene i værk og få dem taget i brug efterhånden, som det var klart og så få
de erfaringer, der var og så tage små step af gangen. Hvor man lidt i starten havde sådan
en ”Big Bang”-løsning. Nu er det der og så kører vi og vi skal have det hele med på en
gang.
IN: Var det noget du oplevede som indvirkede på den måde du skulle implementere Incident?
Var der fokus på noget anderledes?
MK: Ja, der var nok mere fokus på at vi skulle have det hele færdigt i modsætning til at
tage det i små bidder efterhånden som det er klart og så få det til at bundfælde sig og så
bygge mere og mere på og så få justeret de ting, som vi altid vil blive klogere på bagefter
og undervejs og så bruge kræfterne på det i stedet for at skulle være færdig med det hele i
en 100 % udgave. Selvom man sagde, at det kun skulle være en 80 % udgave.
IN: Hvordan med ressourcerne, var de tilstrækkelige? Nu kan man jo altid ønske sig mere,
men…?
MK: Ja, man kan altid ønske sig mere, men som jeg husker det i starten, så var der vel
egentlig personer nok til at lave processerne. Der var forskelligt engagement på de forskellige
spor, kan jeg se, og det var nok Incident og Problem, som vel også var det som man
altid har udført, man har altid kunnet ringe ind og få løst nogle fejl, så det var nok det der lå
nærmest og man havde en erfaring med. Det var også det der gik hurtigst og vel egentlig
var klar først i modsætning til nogle af de andre, som måske også har gjort at man har været
knap så formaliseret. Og der var også en tendens til, at det var nogle ganske få personer
til sidst, som sad og prøvede at blive færdige med det.
IN: Der er ikke sådan en udtalt mangel på ressourcer?
MK: Nej. Måske, hvis vi skulle have gennemført noget uddannelse for alle 150 eller hvor
mange vi nu var lidt hurtigere og lidt mere systematiseret, så kunne man selvfølgelig have
overvejet at hyre nogen og få lavet flere parallelle på en gang, i stedet for at det var den
enkelte manager og en enkelt værktøjsmager, der forsøgte og uddanne. Jeg tror nu ikke
det havde været det store problem, hvis man havde lavet det lidt mere faseopdelt.
Side 15