Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Speciale STK 2006/07 Kapitel 3
Ledelse og organisatorisk forandring Beskrivelse af casen
Afholdelse af møder der havde en fast frekvens afspejler i stort omfang FKIT hierarkiske
opbygning:
− En gang ugentligt afholdtes chefmøde med deltagelse af afdelingschefer. En gang om
måneden var det planlagt, at alle sektionschefer deltog i mødet, hvilket dog sjældent
skete, da mødet ofte blev aflyst.
− Efter chefmøderne samlede afdelingscheferne deres sektionschefer med henblik på
videregivelse af informationerne fra chefmøderne. Der blev ikke ført referat af disse
møder. Det var således alene op til sektionscheferne at videregive informationer fra disse
møder. Afdelingscheferne afholdt, i den tid jeg var i FKIT, ingen møder, hvor alle afdelingens
medarbejdere var samlede.
− Sektionerne afholdt møder ca. 1 – 2 gange årligt og oftest som seminarer af en til to
dages varighed. På disse møder drøftedes interne arbejdsgange og problemer. Enkelte
sektioner, herunder IT-servicecentersektion og Service Management-sektionen, afholdt
dog interne møde ca. hver eller hver anden uge.
− KOM og INF holdt dagligt et fælles koordinationsmøde, hvor problemer med drift af systemerne
blev gennemgået. Ikke alle medarbejdere var repræsenterede, men kun repræsentanter
fra de enkelte kompetenceområder. Det var langt fra i alle tilfælde, at informationer
blev videregivet til ITSC og SMSEK.
Udover disse møder afholdtes der et meget stort antal møder til koordination af forskellige
udviklingsprojekter, mindre ændringer af systemerne og/eller løsning af fejl på disse. Disse
møder havde ofte repræsentation fra flere afdelinger og sektioner. Det var meget forskelligt,
hvem der sad for bordenden. Dette blev afgjort af, hvilken afdeling/sektion, der havde
”problemet”. Da ressourcerne ofte var knappe, herunder især tid og specifikke medarbejdere,
måtte afgørelser af eventuelle ”tvister” løftes til sektionschefer eller endog afdelingschefer.
Ressourcernes knaphed skyldtes bl.a. det store teknologiprojekt, der skulle opgradere
netværket til en ny version (migreringsprojektet) jf. pkt. 1.2.
På trods af de store omvæltninger, der skete i POKDM og FKIT i den tid jeg var der, blev
der kun afholdt tre møder, hvor chefen eller stabschefen samlede hele hhv. POKDM og
FKIT for at give en orientering om status for hele virksomheden. Som nævnt i indledningen
var det oftest vedr. strukturelle ændringer, bemanding og flytning.
3.8 TEKNOLOGI
I sagens natur, anvendtes der i FKIT et meget stort antal IT-programmer til styring og
overvågning af de mange IT-systemer. Også administrative data blev håndteret i et ITsystem,
nemlig DeMars.
Derfor kan man generelt betegne FKIT, som en højteknologisk virksomhed.
Til styring, herunder overvågning, teknisk fejlretning og ændring, af disse IT-systemer, var
der udarbejdet en række vejledninger og driftshåndbøger, der skulle følges.
Ligeledes var der til administrative data en række fast definerede arbejdsgange for indtastning
og vedligeholdelse af disse data.
Til styring af leverancen af serviceydelser til kunderne/brugerne var der i starten ikke fuldt
definerede arbejdsgange. Det var hertil ITIL skulle hjælpe. De to arbejdsgange (i ITIL kaldet
processer), som dette speciale retter sig imod kan kort beskrives således:
− Incident Management (håndtering af hændelser/fejl):
− Når en bruger ved en af forsvarets myndigheder oplever en fejl på det IT-materiel
han har fået udleveret henvender han/hun sig til IT-servicecenteret (ITSC).
Side 30