Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Speciale STK 2006/07
Ledelse og organisatorisk forandring
LB: Ja.
IN: Gennemførte man en form for undersøgelse inden man gik i gang for at se på, hvordan
man kunne gøre? Var der eksterne folk, der kom og kiggede og kom med deres besyv til,
hvordan man kunne gøre det? Eller var det egne kræfter alene?
LB: Inden man startede centraliseringen havde man haft et konsulentfirma til at hjælpe
med, hvordan det her kunne strikkes sammen helt overordnet, men de var ikke inde så
meget i processerne og da vi startede i 2002/2003 var kompetencerne nationalt i virkeligheden
ikke ret store. Der var mange konsulenthuse og IT-firmaer, der sagde de kunne noget
omkring ITIL, men når man gik dem på klingen, så kunne de stave til det og det var
stort set det. Derfor var der ikke mange konsulenter vi havde med i det. Vi gjorde det i starten,
at vi baserede os på hjælp fra HP 137 og de hjalp os med at beskrive i virkeligheden
alle processerne i relation til vores servicecenter og hvordan burde arbejdsgange og rutiner
strikkes sammen, sådan at det kunne værtøjsunderstøttes og sådan, at vi fik den styring
på det som vi gerne ville, så vi holdt os inden for de rammer i ITIL, der nu er. Men vi
erfarede ret hurtigt, at selv om HP var nogle af dem der var længst fremme på ITILområdet,
så gik der ganske kort tid så var vi lige så langt fremme som dem. Men så sad vi
i det mindste med sådan en ligeværdig partner og kunne foretage noget sparring. Så det
var ikke sådan, at vi kunne gå ud og købe nogle der kunne coache os igennem det her, for
der var ikke rigtigt nogle der havde prøvet det. Hvis der var nogle der var markant foran,
så var det vel Post Danmark, der var en lille smule længere fremme.
IN: Og der var ikke tiltænkt en eller anden form for organisationsændringskonsulent, der
vidste noget om, hvordan gennemfører man ændringer generelt uden at decideret kende
ITIL, som kunne støtte jer i undersøgelse, rollespil og alt muligt andet?
LB: Man kan sige, at på den måde man gjorde det på, så var det jo i virkeligheden en organisationsopbygning,
ikke en ændring, så vi byggede organisationen op og så kom selve
ændringen først i forbindelse med transformationen fra POKDM og over i FKIT. Der blev
gennemført nogle ændringer, men på daværende tidspunkt var det ikke med inddragelse
af eksterne konsulenter, det var ud fra, hvad der var muligt inden for rammerne af forsvarsforliget,
hvilke erfaringer havde vi gjort os i POKDM-tiden og det var sådan set det,
der var de bærende kræfter. Man kan så sige, at hvis man skal hæfte lidt konsulentvirke
på, så gennemførte vi jo en benchmark i efteråret 2004, hvor Gardner 138 kom og så vores
organisation og vores driftsforhold lidt efter i sømmene og vurderede, hvordan vi drev ITvirksomheden.
I de tilbagemeldinger de kom med, var nogle anbefalinger, også på det organisatoriske
område, og der var en hel klar udtalelse om, hvorvidt de ressourcer vi havde
sat af, eksempelvis i vores servicecenter om de var rigtige i forhold til den størrelse vi havde
og i det omtalte man også de procesværktøjer. Så de gik ikke ned alene på det, for det
er jo sådan en meget ressource-benchmark man gennemførte, men de udtalte sig om,
hvorvidt at vi anvendte de til rådighed værende værktøjer rigtigt og om vi havde nogle
hensigtsmæssige procedurer og om i virkeligheden dele af butikken havde den størrelse,
som man nu skulle have ud fra Best Practice, altså ud fra deres måling med deres referenceramme
og det gav os et fingerpeg om, at det var ikke helt skævt det vi var startet på.
Der var nogle ting vi skulle justere og det har vi justeret og vi har senest lige før jul her i
2006 gennemført yderligere en benchmark og da kan man da se, at de trækker stregen fra
2004-benchmarken til 2006 og siger, at der har været en positiv udviklingen både på pro-
137 Hewlett Packard
138 Gardner Group
Side 3