Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Speciale STK 2006/07
Ledelse og organisatorisk forandring
været nyttigt – det har helt klart været nyttigt, så der har ikke været nogen tvivl derude om,
at det var det vi ville. Der har også fra ledelsens side været en god dialog med departementet
om hvordan forløbet skulle være, men internt har det været noget blandet og det er
også igen belastet af ledelsen har haft så mange andre fokus-områder plus, at de har heller
ikke haft de nødvendige folk til at bære deres arbejde igennem. Så POKDM-ledelsen
har jo siddet både at skulle være leder og så skulle køre forandringsprojekter og kæmpe
med – før personeltjenesten, det var ”LE” – et eller andet 159 og efterfølgende så med FPT.
Der har været rigeligt til at tage fokus fra det, og der har også været flere perioder, hvor
jeg rent ud må sige, at det har været meget rimeligt, at man har fokuseret på noget andet.
IN: Men det har muligvis ikke fordret denne her proces?
Niels Sejer: nej – det er klart, at det har været et problem en gang imellem. Det man selvfølgelig
også er løbet ind i – sådan lidt adskilt fra ledelsens opbakning – kom jeg lige til at
tænke på, det var jo at man i forbindelse med implementeringen, så gik man ud og sagde,
vi vil implementere ITIL på 1 år eller 1½ år. Og der var jo flere konsulent-virksomheder,
som sagde, jamen vi vil have Incident, Problem, Change, Configuration og Service Level
på så kort tid. Vi vil god sælge jer konsulentydelserne, men vi synes, at det er en rigtig,
rigtig dårlig ide, og efterfølgende var det helt klart, at det var en dårlig ide.
IN: Men man forsøgte?
Niels Sejer: Man forsøgte og man fortsatte med det, for det var også det man havde aftalt
og var det man ville gøre, men fremadrettet, så bør man spise elefanten i mindre bider.
IN: har de så ændret fokus nu? Går man stadigvæk efter en hurtig, måske ikke i samme
hast, men en hurtigere implementering?
Niels Sejer: Nej – det gør vi ikke, det vi går efter det er mere, at få de processer som vi
allerede har nu, få dem bundfældet, få dem reviewet og sørge for, at organisation forstår
dem og indgår i arbejdet med at bruge det og forbedre det. Så der netop er den nødvendige
forankring til overhovedet at få nogen gevinst ud af det. Der er ikke nogen pointe og så
starte på noget andet lige bagefter uden at man prøver at høst gevinsten – det duer ikke.
Så vi tager mindre bider og når vi kører i gang med noget nyt, så prøver vi også at sige
jamen så laver vi så begrænsede ”scope” som vi nu kan, hvor vi stadig får gevinst, men
hvor vi måske ikke tager et 7 mile skridt.
IN: Når man så går i gang med forandringen, hvordan prøver man så at gøre medarbejderne
klar – jeg ved fra Lars Bæhr og fra mig selv, at man har kørt noget uddannelse,
hvordan er det struktureret?
Niels Sejer: Jamen, den uddannelse som man har kørt, det var i samarbejde med HP 160
som udbyder, gør det var det CEC Europe, som blev købt af HP, som kørte det. Hvor man
har for hver enkelt medarbejder i POKDM og nu FKIT så kommer man igennem ITIL
Foundation 161 . Det er ikke noget krav at være certificeret, men man bliver nok hånet, hvis
man ikke bliver det (IP smiler!). Derudover, så allerede for start af – og det var Fusager 162
159
LESEK: ledelsessektionen i Forsvarskommandoen, der inden oprettelsen af Forsvaret Personeltjeneste,
der bl.a. havde til opgave at tilsikre bemanding af blandt andre POKDM
160
Hewlett Packard
161
Grundlæggende uddannelse i ITIL
162
Jørgen Fusager, daværende chef for FIT
Side 9