Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

More documents

Recommendations

Info

Speciale STK 2006/07 Kapitel 5 Ledelse og organisatorisk forandring Ledelse og lederskab meget uhensigtsmæssig opgave uden en klar vision om hvad det skulle føre til og uden en prioritering af projektet 112 . Man lægger sig dog fast på en strategi – en plan – hvor man først vil uddanne alle medarbejdere, efterfulgt af udvikling af processerne og værktøj og afsluttende med afprøvning af processerne forud for implementering. Et indtryk, der ganske står alene, men dog kommer fra en i projektledelsen, er at processen er ”meget tidsstyret” 113 . Med Kotters definition af ledelse og lederskab in mente, viser dette klart et udtryk for, at ledelse blev anvendt, mens den manglende ovennævnte vision, der skal medvirke til at skabe retning for forandringen, viser en mangel på lederskab. 5.2.4 Kommunikation af forandringsvisionen. På trods af den manglende vision er det undersøgt om projektledelsen på anden vis har forsøgt at angive retning for forandringsprocessen. Det har vist sig at dette er sket lejlighedsvis ved f.eks. at chefen har ”stillet sig op på en ølkasse”, ved forskellige møder og lignende. 114 Arbejdsgruppelederen mener dog, at kommunikationen fra topledelsen ikke har været aktiv nok, da oplevelsen er, at initiativet til kommunikation er kommet nedefra 115 . Det har dermed vist sig, at ”budskabet” er søgt at blive formidlet, men vægten synes at være lagt på kommunikation, når man har været ”provokeret” til det, dvs. tidspunkter hvor medarbejdernes retning eller opfattelse tydeligt har været en anden end den ønskede. Altså en mere reaktivt end proaktivt kommunikation. En mere proaktiv kommunikation kunne have modvirket den modstand, som undervejs opstod i form af svigtende deltagelse i udvikling og afprøvning af processerne. De mest synlige tilfælde af modstand – som måske ikke nødvendigvis er de værste – imødegås dog, men som ovenfor beskrevet, reaktivt. Det kan ikke udelukkes, at denne reaktive håndtering af den opdukkede modstand måske har medført yderligere modstand p.g.a. den rygtespredning irettesættelser ofte medfører. I øvrigt ses den reaktive håndtering som et udtryk på ledelse og ikke lederskab. Som chefen for Servicecenterafdelingen udtrykker det, kan en vision for et forandringsprojekt blive ”blot en vision blandt mange andre visioner” 116 og at det, der kan have en større effekt for medarbejderne er at kunne se ”noget (resultater) som relaterer sig direkte til medarbejderens hverdag”. Dette kan han muligvis have ret i, men jeg vurderer, at det kan være svært at etablere det engagement hos medarbejderne, ved at vente til, at der kan manifesteres nogle håndgribelige resultater. Jeg vurderer derfor, at skabelsen og kommunikation af en vision – en vision som måske kunne favne hele POKDM’s mange forandringsprojekter – kunne have været det, der havde forberedt medarbejderne på den kommende ændring. 112 Bilag 7, p 18 113 Bilag 7, p. 5 114 Bilag 5, p. 6 og bilag 6, p. 7 115 Bilag 7, p. 19 116 Bilag 6, p. 6 Side 46
Speciale STK 2006/07 Kapitel 5 Ledelse og organisatorisk forandring Ledelse og lederskab 5.3 PRAKTISK FORANDRINGSFASE 5.3.1 Styrkelse af medarbejdernes kompetence. Styrkelsen af medarbejdernes kompetence går i store træk ud på at fjerne de hindringer der står i vejen for, at medarbejderne kan arbejde for og med forandringsvisionen. Der er fire der er af særlig stor betydning: strukturer, færdigheder, systemer og arbejdsledere. Som beskrevet i pkt. 3.11 er POKDM/FKIT et hierarkisk opbygget maskinbureaukrati med en snært af fagbureaukrati og matrix-organisation. Det dominerende træk er dog det funktionsopdelte bureaukrati. Denne struktur modarbejder til dels det tværgående princip i ITILprocesserne, idet disse jo ikke følger ”kommandovejen”. Projektledelsen erkender da også dette forhold 117 . Løsningen der er fundet på dette problem er at tage konflikten mellem proces og basisorganisation, når den opstår, idet oplevelsen er, at det kun er i de tilfælde, hvor samme ressource skal bruges flere gange, at der opstår problemer. Stabschefen erkender, at ændring af den bureaukratiske organisationsstruktur ikke umiddelbart står til at hindre, da Forsvarets grundlæggende principper for organisationsdannelse står i vejen 118 . Da POKDM/FKIT ligger under for disse principper ses det ikke umiddelbart, at POKDM/FKIT i sin forandringsproces har nogle muligheder for at rette op på dette forhold. Projektlederen antyder dog, at antal og omfang af konflikter i nogen grad afhænger af personer. Hvis dette var tilfældet var der her en mulighed for POKDM/FKIT selv aktivt at foretage en regulering af forholdende, der kunne have fået forandringen til bedre at slå igennem. En holdningsprægning af mere ”genstridige” personer vil dermed kunne have løsnet op for den begrænsning, som strukturen lægger på forandringen og samtidig ville dette vise tegn på lederskab i stedet for den mere reaktive ledelsesform. Som gennemgået i foregående kapitel sætter POKDM/FKIT effektivt ind med uddannelse af alle medarbejdere. Efterfølgende inddrages de i udvikling af egne processer og der planlægges at de skal deltage i afprøvning (”dry runs”) af disse. Dette går på at styrke den enkelte medarbejders kompetence og påvirke dennes holdning og adfærd samtidig med, at afprøvningen skulle modificere/forbedre intergrupperelationerne. Der udarbejdes dermed en hensigtsmæssig plan, hvilket tyder på god ledelse, men man formår ikke at få tilstrækkeligt med medarbejdere til at bakke op om alle aktiviteterne. Som analysen i sidste kapitel viste, kan dette skyldes enten medarbejdernes manglende lyst til at deltage eller deres lederes manglende vilje til at lade medarbejderne deltage. Her ville et mere aktiv lederskab i form af en klar vision og effektiv kommunikation af denne have været fremmende for deltagelsen, dels gennem påvirkning af den enkelte medarbejder, men også ved påvirkning af lederne. Til de nye arbejdsprocesser, som kommer med implementeringen af ITIL, designer POKDM/FKIT selv et IT-system, der skal understøtte processerne. Der skabes således en særdeles god sammenhæng mellem den ønskede og mulige adfærd. Den ender endda med, at medarbejderne i nogen grad ikke kan gøre andet end at følge processen, da systemet ikke tillader det 119 . 117 Bilag 5, p. 8 og bilag 6, p. 12f 118 Bilag 5, p. 11 119 Bilag 5, p. 14 Side 47
Page 1 and 2: FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Stra
Page 3 and 4: Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 7 and 8: Speciale STK 2006/07 Kapitel 1 Lede
Page 45: Speciale STK 2006/07 Kapitel 5 Lede
Page 97 and 98:
Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
show all

Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?