Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

Speciale STK 2006/07 Kapitel 4
Ledelse og organisatorisk forandring Ændringsstrategi
Dette skulle ske gennem indførelsen af ITIL procesregimet. At det skulle være ITIL var et
direkte krav fra koncernledelsen, idet det både er indskrevet i Forsvarsministeriets ITstrategi
56 og i rapporten fra projektgruppen vedrørende Forsvarets Informatikvirksomhed 57 .
Daværende chef for POKDM opfatter da også indførelsen af ITIL procesregimet som ”en
bunden opgave” 58 .
Netop valget af ITIL procesregimet og dets tværgående processer (se pkt.3.8) peger på at
man ville opbløde den meget bureaukratiske opbygning som beskrevet i pkt. 3.7. Dette
kunne antyde, at målet var at tilpasse organisationen til den nye situation, og at tilpasse
kommunikationsmønstrene for derved at sikre, at den nødvendige information kom ud til
de områder af organisationen, hvor der var behov for dem.
Dette kunne pege på valg af organisationsudviklingsstrategien, som er en del af den humanistiske
ændringsstrategi, fordi den gennem sine konfronterende og integrerende aktiviteter
kan hjælpe med udvikling af en fælles orientering og mål 59 .
Men på trods af, at der ikke var direkte krav om en øget effektivitet udtrykker interviewpersonerne
dog, at der var et ønske om at sikre den indre effektivitet 60 . Dette falder godt i tråd
med Forsvarsministeriets IT-strategi, der netop retter sig mod ”den igangsatte rationalisering
og effektivisering af stabs- og støttestrukturen…” 61 . Dette fokus på effektivitet kunne
derfor umiddelbart pege på anvendelse af en teknisk-rationel ændringsstrategi.
Som beskrevet i pkt. 3.9 består en stor del af POKDM’s medarbejdere af teknikere – både
på manuelt og lederniveau. Disse er vant til rationelle overvejelser, der fører til en løsning
af problemet. For dem ville den analytiske tankegang, som den teknisk-rationelle ændringsstrategi
netop tilbyder, være et naturligt valg. Et valg af en humanistisk ændringsstrategi
ville dermed kunne karambolere med koncernledelsens målsætning og med den
kultur, der hersker i en temmelig stor del af POKDM.
Det er dog min vurdering, at man med anvendelse af en humanistisk ændringsstrategi,
bedst vil kunne håndtere forandringen, da den primære opgave ligger i at ændre på de
interne kommunikationsmønstre. Vælges denne strategi bør der dog være et klart fokus på
de kulturelle forskelle, der eksisterer i POKDM/FKIT.
4.3 ORGANISATORISK PERSPEKTIV.
Som beskrevet i pkt. 3.7 er afdelingerne opbygget efter hvad de skal ”producere” (netværk,
servere, DeMars, servicecenter etc.). Dette er kendetegnende for en organisation,
der indretter sig som et produktionssystem. At det er hierarkisk opbygget pointeres da også
af daværende chef for POKDM, men han antyder samtidig, at der tale om træk fra en
matrix-organisation 62 .
Som anført i pkt 4.2 ovenfor, er der samtidig en klar erkendelse af, at organisationen påvirkes
”oppefra”. Endvidere ser organisationen også et samspil med kunderne, da også
repræsentanter herfra sendes på uddannelse i ITIL, for bedre at kunne samvirke med
POKDM og FKIT 63 .
56 Forsvarsministeriet, p. 16
57 VF030, p. 12.
58 Bilag 5, p. 1
59 Borum 1995, p. 42.
60 Bilag 5, p. 2 og bilag 6, p. 2
61 Forsvarsministeriet, p. 4
62 Bilag 5, p. 7
63 Bilag 6, p. 16 og bilag 5, p. 2
Side 36