Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

More documents

Recommendations

Info

Speciale STK 2006/07 Ledelse og organisatorisk forandring nem måde at gøre det på, og det er den måde alle kender. Og det er en af fordelene med at arbejde med standardiserede processer. Det er ens over hele linien. IN: Var der nogle, der oplevede at var nødvendigt? Var der så fordelt på sektioner eller var det medarbejdergrupper eller lignende, der kunne se, at det smart med ITIL eller det var nødvendigt med ITIL? Niels Sejer: Jeg tror, at det var meget personorienteret. Jeg tror også, at det var meget afhængigt af, hvem der var leder for de pågældende personer. Hvis det var en leder som brændte for det eller som kunne sige her er virkelig en gevinst for mig og mine folk eller for forretningen som sådan, så var det også nemmere at komme igennem. Men igen, i hele opbygningsfasen og frem til FKIT kom i luften, så har det været præget meget af idealister, men efterhånden så var det, som jeg var inde på, indarbejdet i organisationen og organisationen begynder at efterspørge nogle ting som passer enormt godt, altså Configuration Management-processen og især Configuration Management-databasen bliver mere og mere efterspurgt, nu snart over hele organisationen. Fra ledelsens side har man iværksat et stykke arbejde, som er grundlaget for det fortsatte arbejde omkring Continuity Management og der er heller ingen tvivl dér: de kunne alle ordene og det er noget som hægter i Configuration-processen, der hægter i Incident Management-processen osv.… IN: Så nu hvor behovet er opstået, så kan man se nødvendigheden af nye ting? Niels Sejer: Ja, men jeg tror også, at det i virkeligheden er kapitaliseringen af det arbejde som ildsjælene har lagt i det. At de enkelte procesejere og de enkelte af dem som siger, ja men det her er en god ide, har været ude og fortælle det. Nu kan vi jo f.eks. se, at hele Forsvaret skal jo til at basere sin serviceleverance på serviceaftaler. Alle de funktionelle tjenester de er i gang med at lave serviceaftaler med hinanden og med de operative enheder. Så den del er der, der kommer mere og mere hvor man siger… på sikkerhedsområdet, DS-484, jamen, der refereres til Change-processen – nå ja, er det Change-processen du vil have implementeret – fint, så gider vi ikke spørge mere om det, det samme med Incident og så videre. Så der er flere og flere ting, hvor det bliver en mere naturlig del af den måde som folk arbejder på. IN: Når du som chef for Servicesektionen, og senere Serviceafdelingen, skulle forklare dine medarbejdere, omkring det her med ITIL – hvordan gjorde du det? Altså prøvede du ligesom at fortælle dem hvad I ville med det her og hvad du gerne ville med det? Niels Sejer: Det har i hvert fald været hvad jeg har forsøgt, og nogle gange er det gået godt og nogle gange er det jo klart at jeg har opereret på et andet plan end nogen af ”indianerne” har gjort og det er jo en lige så stor fejl, hvor man skyder forbi. Men jeg har i hvert fald prøvet at sige, hvad er det som jeg vil have ud af det og hvad er det for en vej vi går. Inden for et eller andet tidsrum så vænner folk sig til, ja men der er ikke nogen tvivl, vi vil ITIL og vi synes egentlig også det er meget rart at kunne forstå hvad det egentlig er der foregår. IN: Hvor tit blev det gjort – havde du møder jævnligt eller var det ved lejlighed? Niels Sejer: Altså, hvis vi snakker om det, der ikke var for de ”frelste”, så var det meget ad hoc-præget. Det var typisk i f. m. at vi ville lancere nogle initiativer. Der var vi også, hvad skal man sige, der var vi også lidt ramt den måde POKDM arbejdede på, fordi der var mange usikkerhedsmomenter omkring, hvor langt man egentlig var kommet i en projektfa- Side 7
Speciale STK 2006/07 Ledelse og organisatorisk forandring se. Der hvor man egentlig havde planlagt, ja men nu var man f.eks. i gang med at afteste en løsning – næ, det var vi ikke for det var blevet lavere prioriteret end noget andet og så måtte vi vente en måned. Så derfor lægger man det typisk ind i et eller andet regelmæssigt forløb, så det bliver meget ad hoc-præget, når man ved at nu kommer man i mål. IN: Hvordan var det så – var det ved personlige møde eller var det mails, var det via dine mellemledere? Niels Sejer: Det var forskelligt, det kom helt an på, hvad det er. IN: Ved du om dine mellemledere i afdelingen og i daværende sektion viderekommunikerede budskabet omkring ITIL – har du nogen fornemmelse af det. Niels Sejer: Jeg ved at nogle af dem gik mere op i det end andre. Det er en af de store fejl ved forsvaret: de er fuldstændig bindegale, at man roterer nøglepersonalet på den måde som man gør, når vi snakker det militære personel. Vi satser på, at det tager, hvis du har en kvik person, så er man oppe og køre i løbet ½ år for en manager-rolle og ellers i hvert fald 9 måneder. Hvis man har en officer, der er her 3 år, så er der i hvert fald et af årene der går med forberedelse til næste tjeneste og afvikling af fritid osv. Også går det meste af 1 år med at lære folk op, det er simpelthen en dårlig forretning for forsvaret. IN: Ved du om de aktivt gjorde noget? - men det var så forskellig sagde du? Niels Sejer: det var meget forskelligt. IN: har du en oplevelse af hvordan det foregik i andre afdelingen og sektioner. Niels Sejer: jeg tror i princippet, at de andre afdelinger/sektioner, så var det meget, meget person-afhængigt. Det er helt klart stadigt, og det har altid været et problem, når man ikke kan rette ind i de andre afdelinger. IN: Tror du efter din vurdering, at man kunne have gjort noget? Niels Sejer: Jeg tror, at den måde man kunne have grebet det an på, det var en klar ledelses-udmelding og en fortsat ledelsesudmelding om, at det her var et højt prioriteret område. Fordi, som jeg var inden på før, så skifter ledelsesfokus afhængig af, hvad der nu er på tegnebrættet, og det er jo altså sådan det er. Der er nogle ting der er vigtigere end andre, og hvis man skal køre projekt som en ITIL-implementering, bare en enkelt proces, eller som det vi er i gang med nu – Lean 158 – køre det igennem, så skal det altså hele tiden være sådan, at ledelsen kommer op og siger, ”det her det er bare så vigtigt og det vil vi og vi vil fordi…”. Når du selv spørger hvad der er ”burning platform”, ja men der skal være noget der meldes ud. Og så skal man lade være med, at køre flere projekter på samme tid. IN: Kan du huske sådan ca. hvor tit topledelsen i POKDM/FKIT efterfølgende har været ude og tale om ITIL og hvordan det stod til i processer og forandringsprocessen. Niels Sejer: Min opfattelse er, at ledelsen har været meget flink til at orientere udadtil og stille op udadtil, især overfor vores kunder, og at det var denne her vej, at vi kørte. Det har 158 Procesoptimeringsmetode Side 8
Page 1 and 2:
FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Stra
Page 3 and 4:
Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 5 and 6:
Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 7 and 8:
Speciale STK 2006/07 Kapitel 1 Lede
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34: Speciale STK 2006/07 Kapitel 3 Lede
Page 57 and 58: Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
Page 83: Speciale STK 2006/07 Ledelse og org
show all

Emne: Ledelse og forandring - Forsvarskommandoen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?