Eine empirische Analyse mit kombinierten Individual

mit einer firmenbezogen Ausbildung entgegengewirkt wird. Vor allem wenn Reorga-
nisationsmaßnahmen mit Investitionen in betriebsspezifische Weiterbildung einher-
gehen, sind damit in der Folge sowohl eine höhere Entlohnung als auch eine stärke-
re Bindung der Beschäftigten an den Betrieb und damit eine geringere Beschäfti-
gungsmobilität zu erwarten. Durch „job-rotation“ kann betriebsspezifisches Wissen
aber auch auf mehrere Mitarbeiter verteilt werden, so dass eine Reduktion der Ein-
stellung- und Entlassungskosten verbunden mit einer Lohnabsenkung zu erwarten ist
(Black et al. 2004; Handel/Gittleman 2004).
Da betriebliche Reorganisationsmaßnahmen neben den bereits angesprochenen
Veränderungen in der Belegschaftsstruktur auch mit Personalabbau verbunden sein
können, ist es denkbar, dass es seitens der Mitarbeiter zu Widerständen kommt, die
den organisatorischen Wandel erschweren oder gar völlig blockieren können (Picot
et al. 1997; Kräkel 1999; Frick 2002). 6 Besonders während des Reorganisationspro-
zesses werden höhere Löhne gezahlt, um die Arbeitnehmer für ihr höheres Entlas-
sungsrisiko zu entschädigen (Black et al. 2004).
Des Weiteren sind betriebliche Reorganisationsmaßnahmen auch häufig mit einer
Individualisierung der Arbeitsaufgaben verbunden. Somit kann das Interesse an
standardisierten Lohnverhandlungen sowohl bei Arbeitgebern wie auch bei hochpro-
duktiven Mitarbeitern tendenziell abnehmen. 7 Individuell vereinbarte Entlohnung
kann im Sinne der Effizienzlohntheorie gezielt als Instrument der Leistungsmotivation
und damit zur Steigerung der Produktivität eingesetzt werden. Sie erhöht über Re-
6 Ein Personalabbau ist besonders dann denkbar, wenn im Zuge der betrieblichen Reorganisation
eine „Straffung“ des Produktionsprozesses erfolgt (Beckmann 2000).
7 Siehe ergänzend hierzu Hübler/Jirjahn (2002).
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