Unternehmerisch und verantwortlich wirken - Institut für ökologische ...

INDIVIDUELLE VERANTWORTUNG IN KORPORATIVEN UMWELTEN | 117
die, die gezeigt hat, dass schon ein moralischer Sprachgebrauch das moralische Bewusstsein
heben kann (Trevino/Weavor/Reynolds 2006: 954). Nick Turner und Kolleg/innen (2002) konnten
zeigen, dass die kognitive moralische Entwicklung der Manager/innen einen Einfluss darauf
hatte, ob ihre Untergebenen sie als transformative Führungskräfte wahrnehmen (Schminke
et al. 2005; Trevino/Weavor/Reynolds 2006: 967).
Diese Erkenntnisse weisen darauf hin, dass Mitarbeiter/innen in ihrem Handeln von vielfältigen
Faktoren beeinflusst werden. Zahlreiche Entscheidungsfindungs- oder Prozessmodelle versuchen
diese Vielfalt abzubilden, um Implikationen für ein erfolgreiches (CSR-) Management generieren zu
können.
4.2 Entscheidungs- und Prozessmodelle
Für die Bestimmung der Einflussgrößen auf Entscheidungen bzw. weiter gefasst auf das CSR-
Engagement, gibt es verschiedene Modelle aus der Organisations- und CSR-Forschung. Im Folgenden
sollen drei Modelle vorgestellt werden, anhand derer die zu bedenkenden Aspekte gut aufgezeigt
werden können. Alle drei Modelle berücksichtigen die oben genannten Forschungsergebnisse.
Eines der bekanntesten Modelle zur Beschreibung des ethischen Entscheidungsfindungsprozesses
eines Individuums wurde von Linda K. Trevino und Katherine A. Nelson (2011: 20) entwickelt.
Mit dem sogenannten Ethical Decision-Making Process können ethische Entscheidungen unter Berücksichtigung
individueller und kontextueller Einflussfaktoren analysiert werden. Auf der individuellen
Ebene werden die motivationalen und kognitiven Eigenschaften der Individuen berücksichtigt.
Dabei werden zum Beispiel die moralischen Entwicklungsstufen der Individuen dargestellt, die die
Basis dafür bilden, wie ein Individuum über ethische Dilemmata denkt und wie es darüber entscheidet,
was falsch und was richtig ist (Trevino/Weavor/Reynolds 2006: 602). Mögliche kognitive
Wahrnehmungsverzerrungen (Biases) und Heuristiken, die zu nicht rationalen 8 Entscheidungen
führen können, werden ebenfalls berücksichtigt. Die Merkmale des Kontextes können, wie oben
aufgezeigt, das Führungsverhalten (Leadership), das organisationsinterne Klima oder die Organisationsstruktur
sein, aber auch externe Einflüsse der Gesellschaft, der Umwelt oder aus Netzwerken
umfassen. Das Modell von Trevino und Nelson berücksichtigt den Entscheidungsträger in seinem
tatsächlichen, manchmal nicht rationalen Entscheidungskontext: Ein Entscheidungsträger
kann nicht immer unparteiisch Probleme identifizieren, umfassende Informationen zusammentragen
und optimale Entscheidungen fällen. „In fact, often they do not“ (Schminke/Vestal/Caldwell
2010: 271).
Der Ethical Decision-Making Process weist jedoch für den hiesigen Kontext zwei Nachteile auf:
Zum einen geht das Modell von einem statischen Verständnis von CSR aus. Trevino und Nelson
(2011) definieren ethisches Verhalten als „behavior that is consistent with the principles, norms,
and standards of business practice that have been agreed upon by society“. Die Autorinnen räumen
zwar ein, dass es eine intensive Diskussion darüber gibt, wie diese Prinzipien, Normen und
Standards und damit CSR auszusehen haben. Sie glauben aber, dass es diesbezüglich mehr
Übereinstimmung als Dissens gibt, schließlich gibt es ausreichend Quellen, um diese Normen und
8
Mit nicht rationalen Entscheidungen ist gemeint, dass „in real organizational settings, real managers with limited cognitive
resources seldom engage in the step-by-step, linear decision processes that underlie most traditional economic
decision models“ (Schminke/Vestal/Caldwell 2010: 282).