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MUSTER ORGANISATIONALER HYBRIDITÄT | 83
Allerdings arbeitet Billis diese Idee kaum weiter in Hinblick auf eine Messmethodik hin aus. Auch
die Kontinua, welche sich in der Literatur finden, geben kaum Hinweise darauf, wie entsprechende
Punkte zwischen den Endpolen empirisch zu bestimmen wären. Um daher eine Messmethodik zu
entwerfen, ist es ratsam, sich zunächst einige Ansätze anzuschauen, die verschiedene Dimensionen
von Relevanz für die Bestimmung von Hybridität benennen. Diese Eigenschaft wiederum explizit
zu machen ist notwendig um Hybridität zu definieren, da der Begriff häufig verwendet wird,
ohne eine Erklärung darüber zu geben, was mit ihm gemeint sein soll (Honingh/Karsten 2007:
137).
Billis (1991; 2010) stellt fünf relevante Kernelemente von Organisationen für eine Analyse der Hybridität
heraus; diese sind: Eigentümerverhältnis, Governance, operationale Prioritäten, Humanressourcen
und andere Ressourcen. Hinsichtlich dieser Kernelemente variieren Billis zufolge Organisationen
derart stark, dass sie entweder einem Sektor zugerechnet werden können, oder aber in
Hybridzonen zwischen Sektoren fallen. Da es mehrere Überlappungszonen zwischen Sektoren
gibt, gibt es auch mehrere Formen von Hybriden; genauer gesagt sind neun verschiedene Kombinationen
denkbar. Die neun Zonen aus drei Sektoren ergeben sich daher, da Organisationen erst
in die Hybridität eintreten und vormalig einem Sektor relativ klar zugerechnet werden konnten und
auch weiterhin in einem Sektor ihre primären Wurzeln besitzen. Billis unterscheidet daher die Zugangswege
in die Hybridität. Hieran wird auch eine Annahme von Dynamik deutlich. Organisationen
verändern sich also offenbar hinsichtlich ihrer Hybridität(-smuster). Das Problem mit den benannten
Elementen ist jedoch, dass sie aus unterschiedlichen Überlegungen zu Organisationen
stammen und die Wechselwirkungen zwischen diesen Elementen nicht geklärt werden. Es ist anzunehmen,
dass etwa Governance als ein Distinktionsmerkmal verwendet werden kann, um die
Sektorzugehörigkeit zu bestimmen, jedoch ist die Wahl der Governance durchaus mitbestimmt
durch andere Faktoren; so etwa insbesondere durch die Logiken, die in einer Organisation aktiv
sind (Glänzel/Schmitz 2012).
James Perry und Hal Rainey (1988) schlagen hingegen andere Kriterien und Elemente vor. Aus ihrer
Sicht sind für die Bestimmung von Hybridität “important organizational properties such as goals,
decision processes, and structure” (Perry und Rainey 1988: 185) zu betrachten. Zusätzlich werden
in der Literatur noch Finanzierung, Eigentümerschaft der Organisation und organisationale Struktur
als wichtige Kriterien benannt (Thomasson 2009: 353). Das bereits genannte Social-Enterprise-
Spektrum von Dees (1998) beschreibt Hybridität anhand von sieben Dimensionen: Motive, Methoden,
Ziele, Benefiziare, Kapitalgeber, Arbeitskräfte und Lieferanten. Interessant ist hierbei der starke
Fokus auf Stakeholdergruppen, aber auch die Unterscheidung nach Motiven als Input-Größe,
Methoden als Prozess-Größe und Zielen als Output-Größe bringt eine Aufsplittung von Logiken in
einzelne Bestandteile. Auf diese Aufspaltung wird weiter unten noch einzugehen sein. Überhaupt
scheinen Input-Größen hier von besonderer Relevanz, betrachtet man doch die einzelnen Stakeholder
oder zumindest Kapitalgeber, Arbeitskräfte und Lieferanten gemeinhin als Input-Faktoren
einer Organisation. Auch die Fassung der Benefiziare ist auf Input abgestellt, da bei Hybriden laut
Dees eine Mischung aus Nicht-Zahlern und Benefiziaren, die den vollen Marktpreis zahlen, vorzufinden
ist.
Problematisch an dieser Auflistung sind ihre Unstrukturiertheit und das Fehlen einer Systematik,
wonach diese Kriterien arrangiert werden könnten. Dadurch kommen Interdependenzen zwischen
den Faktoren nicht zum Vorschein. Stattdessen bietet es sich an, zwischen Input, Prozessen und
Output zu unterscheiden, wie dies Glänzel und Schmitz (2012) tun. Unter Input fallen etwa die
Ressourcenzuflüsse und Interessen, die in die Prozesse einfließen; unter Prozessen können etwa
die Governancemodelle subsumiert werden; und die Erwähnung von Wertschöpfung oder Zielen
kann als Output-Größe angesehen werden. Dabei geben Glänzel und Schmitz der Prozessdimen-