Unternehmerisch und verantwortlich wirken - Institut für ökologische ...

140 | M. FELS
hoch die ethische Verpflichtung und der Gestaltungswille der Unternehmens- oder Aktienbesitzer
und des Managements sind. Gerade wenn ein Unternehmen den Massenmarkt anspricht, und bei
den Käufern kein überdurchschnittlicher finanzieller Spielraum oder eine große Sensibilität für soziale
und ökologische Themen erwartet werden kann, ist ein häufig beschrittener Weg für ein dennoch
ambitioniertes Unternehmen, einzelne Projekte zu beginnen, die sich im besten Falle wenigstens
mittelfristig selbst tragen können, um sich dann zu bemühen, Wettbewerber oder den Gesetzgeber
mitzunehmen. Ein klassisches Wirtschaftsunternehmen, das am Massenmarkt bestehen will,
hat nur einen begrenzten Spielraum, damit dessen Produkte nicht zu teuer werden. Die positiven
Beispiele einiger am Markt tätigen Firmen zeigen jedoch, dass man sich für gute Arbeitsbedingungen
und Löhne in den unterschiedlichen Stufen der Produktionskette einsetzen, diese auch zahlen
und dennoch am Markt bestehen kann. Jene Firmen, die gezielt ihre Strukturen ändern oder die
bewusst sensibilisierte und kaufkräftige Zielgruppen wie die sogenannten LOHAS (lifestyle of
health and sustainability) ansprechen wollen, können ethische Belange weit stärker in ihrem Produktionsprozess
berücksichtigen.
Sozialunternehmen hingegen werden gerade mit dem Zweck gegründet, sich sozial und ökologisch
zu engagieren und Lösungen für gesellschaftliche Probleme zu entwickeln. Deswegen bergen Sozialunternehmen
das Potenzial, künftig aufzuzeigen, was möglich ist und wo die Grenzen dessen
liegen, was ökonomisch unter den gegenwärtig vorherrschenden sozialen Bedingungen, (z. B. das
Verhältnis vom Verdienst von Manager/innen zu dem von Arbeiterinnen im jeweiligen Land) realisierbar
ist. Daher sind Kooperationen in diesem Bereich sowohl begrüßenswert als auch überaus
spannend.
Eine wichtige Rolle spielen darüber hinaus bei der internen Umsetzung von CSR-Maßnahmen in
Unternehmen zwei bisher weniger beachtete Komponenten: die Unternehmenskultur und die Wertvorstellungen
und Persönlichkeiten einzelner Manager/innen.
Eine hierarchische Unternehmenskultur, in der die Demonstration von (auch medial zu inszenierenden)
Erfolgen, Kontrolle und Handlungsfähigkeit eine große Rolle spielen, kann unter Umständen
zur Verschleierung von Problemen führen und die Entwicklung und Umsetzung von Sozialprogrammen
behindern oder zumindest verlangsamen. Wichtig zum Verständnis unternehmensinterner
Dynamiken ist auch der Blick auf die Persönlichkeiten der Manager/innen, welche dort arbeiten.
Deren persönliches Rollenverständnis, ihre Wertorientierung und Konfliktbereitschaft auf der
einen Seite, auf der anderen Seite aber auch ihre Fähigkeit, ihre Argumentation der Unternehmenskultur
anzupassen, sich dementsprechend als handlungsfähig und kompetent darzustellen
sowie die Fähigkeit, sich emotional abzugrenzen, auch bei Widerstand "durchzuhalten" und Rückschläge
nicht persönlich zu nehmen, sind wichtige Faktoren, die auf die Entwicklung des Themenbereichs
Unternehmensverantwortung nicht zu unterschätzende Auswirkungen haben.
Treibende Kräfte („Mover“) für das Thema Unternehmensverantwortung sind somit neben gesellschaftspolitischen
Debatten und Kampagnen auch die intrinsische Motivation von Manager/innen.
Bei der Umsetzung spielen sowohl die Marktposition und die internen Strukturen des Unternehmens
sowie die Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle.