Unternehmerisch und verantwortlich wirken - Institut für ökologische ...

SOZIALE VERANTWORTUNG IN DER ZULIEFERKETTE | 131
Folgerichtig nahm ich die Gelegenheit wahr, über einen Zeitraum von mehreren Monaten als teilnehmende
Beobachterin in der CSR-Abteilung eines großen Handelsunternehmens mitzuarbeiten
und dort immer wieder informelle Gespräche mit den Mitarbeiter/innen zu führen, bei denen ich
sehr viel über ihre Arbeitsumstände und -prämissen lernen konnte. Der in den 1990er Jahren entwickelte
ethnologische Feldforschungsansatz einer Multi-Sited Ethnography (Marcus 1995) ist der
Einsicht geschuldet, dass es bei der Untersuchung globaler Phänomene notwendig ist, an mehreren
Orten zu forschen, um transnationale soziale Prozesse adäquat analysieren zu können. Daher
habe ich auch insgesamt zwei Mal für jeweils einige Wochen in einem Land des globalen Südens
geforscht, in dem für das von mir untersuchte Handelsunternehmen XY vor allem Textilien eingekauft
werden. Gleichzeitig muss auch berücksichtigt werden, dass Akteure verschiedener Ebenen
(zum Beispiel in der Unternehmenshierarchie) unterschiedliche Ideen, Werte und Handlungsanreize
haben können. Daher bemühte ich mich, sowohl im In- als auch im Ausland mit Mitarbeiter/innen
aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen (Einkauf, Marketing, CSR etc.) und Hierarchieebenen
ins Gespräch zu kommen. Zusätzlich führte ich auch informelle Gespräche und Interviews
mit Mitarbeiter/innen aus anderen Unternehmen, Zulieferbetrieben, Gewerkschaften, sozialen
Initiativen und NGOs (non-governmental organisations = Nichtregierungsorganisationen).
Die anfängliche Fragestellung der vorliegenden Arbeit war sehr breit und allgemein gefasst, was ihrem
explorativen Charakter geschuldet ist, liegen doch, wie erwähnt, noch keine auf Feldforschung
beruhenden Studien in diesem Feld vor. Die Leitfragen lauteten: „Wie wird CSR in einem Handelsunternehmen
umgesetzt? Welches sind die Beweggründe? Wo sind Hindernisse? Erst im Laufe
der Forschung kristallisierte sich heraus, welche Themen sinnvoll bearbeitet werden konnten. Besonders
interessierte mich das Verhältnis zwischen den offiziell propagierten Werten, praktischen
Richtlinien, der Unternehmenskultur und den individuellen ethischen Entscheidungen der Manager/innen.
Ziel war es, ganz allgemein formuliert, durch die Untersuchung der vom Unternehmen
behandelten Themen im Bereich Nachhaltigkeit herauszufinden, wie die Umsetzung von Unternehmensverantwortung
in der Praxis aussieht und wo die treibenden Kräfte („Mover“) des Themas
Nachhaltigkeit in und außerhalb von Unternehmen zu verorten sind. Im Laufe der Untersuchung
rückte dabei das Thema der sozialen Verantwortung in der Zulieferkette ins Zentrum der Aufmerksamkeit.
Dem vorliegenden Beitrag steht keine Definition für CSR voran. Stattdessen wird untersucht, was
die Akteure selbst darunter verstehen, wie sie dies umsetzen und welche Probleme sie wahrnehmen.
Die Arbeit beruht dabei auf dem Grundgedanken konstruktivistischer Ansätze: Die Realität
wird sozial konstruiert, kognitive Strukturen geben der materiellen Welt ihre Bedeutung (Adler
1997: 319), oder anders ausgedrückt: Tatsachen werden erst durch Interpretation und soziale Interaktion
(z. B. in der Form der Kommunikation) bedeutsam. Daher fokussiere ich auf die Gedanken
der unternehmensinternen Hauptakteure auf dem Feld der CSR und kontextualisiere ihre Interpretationen,
um zu einer adäquaten Gesamteinschätzung zu gelangen.
Über Manager/innen selbst und insbesondere deren individuelle Abwägungs- und Entscheidungsstrategien
in ihrer Arbeit gibt es nur wenige aufschlussreiche Studien. Michael Hartmann (1996) hat
in diversen Veröffentlichungen nahegelegt, dass für den beruflichen Aufstieg in die Ränge der Elite
in Deutschland der Habitus wichtiger ist als der Bildungsstand. Naresh Agarwal, O.P. Dhingra und
George England betonten darüber hinaus schon Anfang der 70er Jahre, wie wichtig es ist, die persönlichen
Werte von Manager/innen zu verstehen: „The significance of investigating personal values
can be seen when one considers the following reasonable assertions and their implications.
(...) 4. Personal value systems set the limits for the determination of what is and what is not ethical
behavior by a manager. 5. Personal value systems influence the extent to which a manager will accept
or will resist organizational pressures and goals“ (1974: 1f.). Für das handlungsleitende Wer-