Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung Innovationen in ...

Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Rückmeldung über den Fortschritt und die Qualität
der Arbeit. Ganzheitliche Arbeit gibt damit
dem Bearbeiter die Möglichkeit, sein Ergebnis
zu überprüfen, kritisch zu betrachten und gegebenenfalls
seine Arbeit zu verbessern.
Zusätzlich zeigen Arbeitende, deren Aufgaben
vielfältiger sind, mehr Entscheidungsspielräume
enthalten und sich durch transparente Informationsflüsse
auszeichnen, sodass die Einordnung
der eigenen Arbeitsaufgabe in die Arbeitsgruppe
gut durchschaubar ist und Informationen gut
interpretiert werden können, höhere Ausprägungen
bei verschiedenen Aspekten arbeitsorientierter
Lernmotivation. Darüber hinaus
schätzen sie ihr Wissen und ihre Fähigkeiten
höher ein als Arbeitende, deren Arbeitsaufgaben
die genannten Merkmale nicht aufweisen
(siehe Bergmann et al. 2004). Im Gegensatz zu ganzheitlicher
Arbeit lassen stark arbeitsteilige
Tätigkeiten Kenntnisse und Fähigkeiten verkümmern
und verringern damit die individuelle
Leistungsfähigkeit (Wittig-Goetz 2006).
Die Einteilung der Arbeitsaufgaben sollte sicherstellen,
dass die zu erledigenden Teilaufgaben als
ganzheitliche Arbeitseinheit erkennbar sind
und nicht lediglich als Bruchstück einer Aufgabe.
Ganzheitliche Aufgaben beinhalten planende,
vorbereitende, ausführende und kontrollie rende
Elemente. Aufgaben, die nicht ganzheitlich von
einer einzelnen Person bearbeitet werden können,
sollten zu vollständigen Gruppen aufgaben
zusammengefasst werden (siehe auch Ulich 1998).
2.3.14 Aufwand-Belohnungs-Verhältnis
Das Analysefeld „Aufwand-Belohnungs-Verhältnis“
betrachtet das Gleichgewicht zwischen geforderter
Verausgabung (Arbeitsmenge, Störungen,
Verantwortung) und erfahrenen Belohnungen
(Wertschätzung, Weiterbildung/Kontakte/Aufstiegschancen
und Entlohnung/Bezahlung/Arbeitsplatzsicherheit).
von Siegrist 2002). Ein ausgeglichenes Aufwand-
Belohnungs-Verhältnis lässt sich besonders auf
der Seite der Belohnungen fördern, z.B. durch
eine Arbeitskultur, die das gegenseitige Lernen,
die Weiterbildung und die gegenseitige Wertschätzung
der Arbeit fördert.
2.3.15 Arbeitszufriedenheit
Es ist davon auszugehen, dass nur zufriedene Mitglieder
sich und ihre Leistung voll einbringen. Indikatoren von
Arbeitszufriedenheit nach Ferreira (2009) ergeben sich aus
• dem Gleichgewicht zwischen der Arbeitssituation
und den Erwartungen daran,
• der wahrgenommenen Kontrollierbarkeit der
Arbeitssituation,
• dem Anspruchsniveau und
• dem Problemlöseverhalten.
Glatte Informationsflüsse und störungsfrei laufende
Software können dazu beitragen, dass
die Arbeit als kontrollierbar empfunden wird.
Die Wahrnehmung einer Arbeitssituation als
kontrollierbar, selbst wenn dies objektiv nicht
der Fall ist, kann zu Motivation führen und dazu,
dass Energien (z.B. zur Problemlösung) mobilisiert
werden (vgl. Skinner 1996).
Ein stetiger Abgleich der Erwartungen aller Netzwerkmitglieder
und deren Berücksichtigung
bei der Gestaltung der Netzwerkarbeit kann dazu
beitragen, dass die Arbeitssituation mit den
Erwartungen daran im Gleichgewicht ist.
2.4 Zusammenfassung und Ausblick
Im vorherigen Beitrag wurden die Besonderheiten
der Gestaltung der Zusammenarbeit in
Netzwerken dargestellt und die Felder der
Arbeitsgestaltung beschrieben, die sich besonders
stark auf den Erfolg, die Nachhaltigkeitsleistung
und die Innovationsfähigkeit von
Netzwerken auswirken.
Teilaufgaben
als ganzheitliche
Arbeitseinheit
gestalten
Die Ausgewogenheit zwischen Aufwand und
Belohnung ist nicht nur für Ehrenamtliche die
Basis, ihre Tätigkeit auszuführen. Die Voraussetzung
für ein innovationsförderndes Arbeitsklima
sind zufriedene Mitarbeiter, die sich
gerecht behandelt fühlen. Es ist davon auszugehen,
dass nur solche Mitarbeiter sich und ihre
Ideen voll einbringen.
Ein stimmiges Aufwand-Belohnungs-Verhältnis
für ein Netzwerkmitglied ergibt sich, wenn
die erfahrene Belohnung größer oder gleich
dem Aufwand ist (vergleiche Effort-Reward-Imbalance
Diese stehen im Mittelpunkt der erarbeiteten
Online-Toolbox (siehe Helfert et al. 2010 b), mit deren
Hilfe Netzwerke ihre Arbeit evaluieren und
optimieren können. In der Toolbox werden neben
der Beschreibung der gewählten Aspekte der
Arbeitsgestaltung und den allgemeinen Gestaltungshinweisen
auch Checklisten angeboten,
mit denen Netzwerke ihre Arbeitsgestaltung
überprüfen können. Basierend auf den Ergebnissen
der ausgewerteten Checklisten werden
dort Empfehlungen gegeben, mit deren Hilfe
die nachhaltig erfolgreiche Zusammenarbeit im
Netzwerk gestaltet werden kann.
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