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Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs Kontinuität durch Institutionalisierung Konstruktive Formen der Standortsicherung Erarbeitung brancheninterner Standards sowie Messung und Kommunikation der Daten über einen langen Zeitraum wurden auf dem Wege der Zusammenarbeit in einer strategischen Allianz ermöglicht. Ferner unterstützt die Zentrale der strategischen Allianz die Einzelunternehmen konkret durch Beratungen. Perfluorkohlenwasserstoffe sind Treibhausgase, die bei der Produktion von Aluminium als Kuppelprodukte anfallen. Die Branche hat den Ausstoß seit Mitte der 1990er Jahre erheblich reduziert. Das Ziel der branchenweiten Initiative für das Jahr 2010 (80% Reduktion im Vergleich zu 1990) wurde laut Branchenangaben bereits im Jahr 2006 erfüllt. Eine neue freiwillige Zielsetzung endet 2020 und zielt auf eine Minderung auf 7% des Standes von 1990 ab (IAI 2009). Als externe Treiber für die Initiative konnten die Intensivierung der Debatte um Klimaschutz und entsprechende Regime in den 1990er Jahren identifiziert werden. Intern gehen Emissionsminderungen häufig mit technischen Neuerungen und Prozessoptimierungen einher und umgekehrt. Die strategische Allianz hat im Falle dieser Initiative auf der Wertschöpfungskettenstufe der Produktion die Etablierung und erfolgreiche Umsetzung eines unternehmens - übergreifenden Regimes ermöglicht, einer Innovation, die weitere Innovationen in technischen und organisatorischen Bereichen fördern kann. Ganzheitliche Wertschöpfungskettensicht stärken Mit einer gemeinsamen Studie legte die Aluminiumindustrie einen Beitrag zur Steigerung von Ressourceneffizienz im Verkehrssektor vor (IAI 2008b). Mit Hilfe der Quantifizierung von Einsparungen durch Aluminiumeinsatz im Automobilbereich wird eine wertschöpfungskettenstufenübergreifende Sicht auf die Fertigung im Verkehrssektor unterstützt. Im Ergebnis wird gezeigt, dass durch eine Einbeziehung gesamter Wertschöpfungsketten innovative Faktorkombinationen für mehr Ressourceneffizienz erkannt und gefördert werden können. Aluminium kommt im Transportsektor in verschiedenen Formen vor. In der Automobilindustrie wird es unter anderem als Material für Chassis verwendet. Anwendungen sind jedoch auch an anderen Stellen möglich, z.B. im Motorenbereich. Die Umweltwirkung von Aluminium ist ungleich entlang der Wertschöpfungskette verteilt. Mit ihrer Initiative unterstützt die strategische Allianz eine Einbeziehung nachgelagerter Wertschöpfungskettenstufen – inklusive der Anwendung von Produkten – deren Ökobilanz ausgewogener als die der Produktionsstufe ist, bei einer isolierten Betrachtung der letzteren jedoch nicht einbezogen wird. Mit dieser Initiative fördert die strategische Allianz technische Innovation auf der Wertschöpfungskettenstufe der Weiterverarbeitung sowie generell Innovation im Bereich von Managemententscheidungen im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung der Wertschöpfungskette. Neue Partnerschaften eingehen Mit dem Sozialpartnerschaftlichen Branchendialog machte der GDA in Kooperation mit der IG Metall, dem Umweltbundesamt und weiteren Partnern Mitarbeiterpotenziale und -meinungen erfass- und nutzbar. Ressourceneffizienzsteigerung innerhalb der Unternehmen und die Durchsetzung einer Wertschöpfungskettenperspektive außerhalb der Unternehmen könnten durch Schulungen, die Einführung von Kennzeichen und ein Vorschlagswesen verbessert werden. Als Treiber ließen sich veränderte Rahmenbedingungen für die Aluminiumproduktion in Deutschland und anderen Industrienationen vor dem Hintergrund der Verstärkung von Globalisierung und Klimawandelsdebatte ausmachen. Konstruktive Ansätze zur Standortsicherung sind damit im Interesse von Industrie, Arbeitnehmern und Politik. Daraus ergeben sich neue Potenziale für Kooperationen und Partnerschaften, die eine organisatorische Innovation darstellen. Nachhaltige technische Innovationen können aus dem Vorschlagswesen hervorgehen. Im Rahmen des sozialpartnerschaftlichen Branchendialogs wollen der GDA und die IG Metall gemeinsam mit verschiedenen anderen Partnern einen aktiven Beitrag zur Standortsicherung in Deutschland leisten. Dazu werden Mitarbeiter gezielt zu Innovatoren und Multiplikatoren gemacht. 52
Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs 6.3.3 Ansatzpunkte für Instrumente Wie oben gezeigt wurde, konnten verschiedene Formen nachhaltiger Innovationen durch den GDA beobachtet werden. Die Allianz trat dabei in allen vier zuvor besprochenen Rollen auf: Sie schuf neues Wissen und vernetzte bestehendes, sie betrieb die Etablierung neuer Institutionen wie z.B. Selbstverpflichtungsregime und ging strategische Allianzen z.B. mit EAA und IAI sowie Partnerschaften z.B. mit der IG Metall ein. Dabei ließen sich für die einzelnen Initiativen stets Beispiele für Treiber benennen, die sowohl externer als auch interner Natur waren. Der GDA griff diese Treiber auf und reagierte, mit teilweise sichtbarem Erfolg, mit spezifischen Maßnahmen wie z.B. der gezielten Vernetzung von Wissen. So wurde hier das Bild einer handlungsfähigen und handelnden strategischen Allianz gezeichnet. Im Weiteren soll es nun darum gehen, wie aus diesem Beispiel übertrag- und anwendbare Handlungsmuster und Hilfestellungen für andere Allianzen und Unternehmen abgeleitet werden können. Aus der Logik der Analyse ergeben sich drei Ansatzfelder wie sie bereits bei Petruschke und Philipps abgegrenzt wurden: Strategische Allianzen müssen fähig sein, Treiber zu erkennen (1), sie müssen Entscheidungen über adäquate Reaktionen treffen (2) und sollten in der Lage sein, zu bewerten, ob sie erfolgreich Innovationen initiieren konnten oder nicht (3). 6.4 Instrumente für strategische Allianzen Bis hierher wurde vornehmlich deskriptiv herausgearbeitet, wie strategische Allianzen mit nachhaltiger Innovation auf Trends, Potenziale und Herausforderungen in globalen Wertschöpfungsketten reagieren können. Dabei wurden Ergebnisse einer Studie von Petruschke und Philipps (2010) zusammengefasst und erläutert. Im letzten Abschnitt sollen nun konkrete Ansätze aufgezeigt werden, wie ein solcher Beitrag strategischer Allianzen in der Praxis aktiv angestrebt werden kann und wie sich nachhaltige Innovation in strategischen Allianzen in die Strategie von Unternehmen einfügen lassen. Eine ausführliche Übersicht über Instrumente für strategische Allianzen in globalen Wertschöpfungsketten erfolgt bei Biermann und Schaller (CSCP 2010). So soll es hier nicht um Vollständigkeit gehen, sondern vielmehr um die Vorstellung von Instrumenten und die Ein bettung einer Übersicht in den obigen Kontext. Am Beispiel des GDA wurden drei Stufen für Instrumente identifiziert: Analyse, Initiative und Evaluation (siehe oben 1-3). Diese Abgrenzung hilft, den Blick dafür zu schärfen, welche Bereiche Instrumente adressieren sollten, bei der Benennung konkreter Instrumente lässt sie sich jedoch nicht immer durchhalten: In vielen Fällen müssen Herangehensweisen Instrumente einbeziehen, die einen integrierten Blick erlauben. Ein gutes Beispiel sind Indikatoren, die sowohl für Treiberanalyse als auch für Erfolgsmessung geeignet sein sollten. Drei Ansatzfelder Drei Stufen: Analyse, Initiative und Evaluation Stufe 3: Evaluation Innovationserfolg Hoch Mittel Niedrig Abb. 8: Drei Schritte auf dem Weg zu nachhaltiger Innovation durch strategische Allianzen Quelle: CSCP Wertschöpfungskette Design ... Produktion ... Handel ... Hot Spot Entsorgung Stufe 2: Initiative Instrumente Partnerschaften Fortbildungen ... Stufe1: Hot Spot-Analyse Beispiel: Partnerschaften für nachhaltigen Konsum 53
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