Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung Innovationen in ...

Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
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Vorteile
allianzexterner
Evaluationsmaßnahmen
Forschungsallianzen
wettbewerben bei Einzelmitgliedern zentral
angeregt und unterstützt werden. Dabei
stehen im Anschluss neu entwickelte Ansätze
für mehr Ressourceneffizienz für eine Verbreitung
in der Allianz zur Verfügung.
Als übergeordneter Rahmen für solche Innovationsprogramme
können allianzweite
Selbstverpflichtungen dienen, wie sie weiter
oben am Beispiel des GDA erläutert wurden.
Materialeffizienz und Vermeidung
von Verschmutzungen
Auch der effiziente Einsatz von Materialien kann
durch Wissenstransfers und Benchmarkingsysteme
ähnlich den oben besprochenen
gefördert werden. Solche Ansätze zielen oft
auf mittlere Wertschöpfungskettenstufen
wie Produktion und Weiterverarbeitung ab.
Mit dem Netzwerk Ressourceneffizienz wurde durch
das Bundesumweltministerium eine Institution
geschaffen, die als Ort dauernden Wissensaustausches
und als Ideenplattform zu nachhaltigen Innovationen
beiträgt.
Speziell der Materialverbrauch wird jedoch
bereits zu einem großen Teil auf der Entwicklungsebene
festgelegt. Strategische Allianzen
zwischen Unternehmen oder zwischen Unternehmen
und Forschungseinrichtungen können
hier oft mehr Potenziale erschließen. Zudem
werden Investitionen in frühe Innovationen – in
Forschung und Entwicklung – erschwing licher.
Ein wichtiges Instrument zur Material effizienz
ist daher die Entwicklungsallianz.
Wasser- und Landnutzung
Wasser- und Landnutzung stehen in einem
engen Zusammenhang mit natürlichen Dienstleistungen
des Ökosystems, in deren Genuss
sowohl Allianzmitglieder als auch Stakeholder
kommen.
Mit Ökosystemdienstleistungen werden Funktionen
intakter Ökosysteme beschrieben, die menschliche
Zivilisation und damit menschliches Wirtschaften
unmittelbar unterstützen. Ein wichtiges Beispiel ist
die Verfügbarkeit sauberen Grundwassers.
Diese Ökodienstleistungen ermöglichen es zu
einem gewissen Grad, den Nutzen und die
Schäden von Land- und Wassernutzung zu
eruieren, was eine bessere Vergleichbarkeit mit
anderen unternehmerischen Größen ermöglicht.
Diese Bepreisung hat offensichtliche
Schwächen, z.B. die der generationenübergreifenden
Vergleichbarkeit von Preisen, sie
ermöglicht jedoch die Anwendung folgenden
vierstufigen Prozesses:
Zunächst werden Arten von Umwelteinflüssen
entlang der Wertschöpfungskette im Stile
einer abgewandelten Hot Spot-Analyse identifiziert,
in einem zweiten Schritt wird ein
internes Bild des Umfangs der jeweiligen
Ressourcennutzung und der Bedeutung für die
allianz- bzw. unternehmensinterne Wertschöpfung
erarbeitet, bevor in einem dritten
Schritt der Dialog mit Stakeholdern gesucht
wird. Stakeholder können dabei direkte
Nutzungskonkurrenten sein, aber auch andere
Interessengruppen sollten einbezogen werden,
sodass sich ein möglichst vollständiges Bild
des gesamten Ressourcenverbrauchs, des
Zustands des lokalen Ökosystems und des
diesbezüglichen Wissens ergibt. Auf dieser
Basis kann schließlich im vierten Schritt
auf Allianzebene ein integrierter Ressourcennutzungsplan
erarbeitet werden, der eine
nachhaltige Bewirtschaftung natürlicher
Ressourcen und eine Aufrechterhaltung der
natürlichen Dienstleistungen im weiteren
Sinne erlaubt. Ein solch integrierter
Nutzungsplan kann Partnerschaften mit
Stakeholdern, regelmäßige Konsultationen
und allianzinterne Evaluationsmaßnahmen
enthalten.
Die Aluminiumindustrie geht im Zusammenhang
mit ihren Bauxitabbauunterfangen häufig Partnerschaften
mit Universitäten und Forschungsinstituten
ein, um die Abbauplanung zu verbessern.
Soziale Nachhaltigkeit in Mitgliedsunternehmen
Mitarbeiter spielen eine entscheidende Rolle
bei der Entwicklung und Umsetzung von
Innovationen, sie wirken außerdem als Multiplikatoren
nach außen. Integrierte, wertschöpfungskettenübergreifende
Nachhaltigkeitsstrategien
verstärken die Motivation
von Mitarbeitern und ihre Bindung an den
Arbeitgeber, sie verlangen aber gleichzeitig
einen gewissen Grad an abteilungs- bzw.
unternehmensübergreifender Kooperation,
um erfolgreich zu sein (CSCP 2010, 41f ).
Zentrale Instrumente zielen auf die Verbesserung
der Arbeitsbedingungen und eine aktivierende
Einbindung in Innovationsprozesse ab.
Geeignete Instrumente sind hier neue Partnerschaften
wie im Rahmen des sozialpartnerschaftlichen
Branchendialogs, der weiter oben
beschrieben wurde, und ein lebendiges Vorschlagswesen,
das auf einen Dialog zwischen
Mitarbeitern und Management setzt.