Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung Innovationen in ...

Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
6.3.3 Ansatzpunkte für Instrumente
Wie oben gezeigt wurde, konnten verschiedene
Formen nachhaltiger Innovationen durch
den GDA beobachtet werden. Die Allianz trat
dabei in allen vier zuvor besprochenen Rollen
auf: Sie schuf neues Wissen und vernetzte
bestehendes, sie betrieb die Etablierung neuer
Institutionen wie z.B. Selbstverpflichtungsregime
und ging strategische Allianzen
z.B. mit EAA und IAI sowie Partnerschaften
z.B. mit der IG Metall ein.
Dabei ließen sich für die einzelnen Initiativen
stets Beispiele für Treiber benennen, die sowohl
externer als auch interner Natur waren. Der
GDA griff diese Treiber auf und reagierte, mit
teilweise sichtbarem Erfolg, mit spezifischen
Maßnahmen wie z.B. der gezielten Vernetzung
von Wissen. So wurde hier das Bild einer
handlungsfähigen und handelnden strategischen
Allianz gezeichnet. Im Weiteren soll es
nun darum gehen, wie aus diesem Beispiel
übertrag- und anwendbare Handlungsmuster
und Hilfestellungen für andere Allianzen und
Unternehmen abgeleitet werden können.
Aus der Logik der Analyse ergeben sich drei
Ansatzfelder wie sie bereits bei Petruschke
und Philipps abgegrenzt wurden:
Strategische Allianzen müssen fähig sein,
Treiber zu erkennen (1), sie müssen
Entscheidungen über adäquate Reaktionen
treffen (2) und sollten in der Lage sein, zu
bewerten, ob sie erfolgreich Innovationen
initiieren konnten oder nicht (3).
6.4 Instrumente für strategische Allianzen
Bis hierher wurde vornehmlich deskriptiv herausgearbeitet,
wie strategische Allianzen mit
nachhaltiger Innovation auf Trends, Potenziale
und Herausforderungen in globalen Wertschöpfungsketten
reagieren können. Dabei
wurden Ergebnisse einer Studie von Petruschke und
Philipps (2010) zusammengefasst und erläutert.
Im letzten Abschnitt sollen nun konkrete Ansätze
aufgezeigt werden, wie ein solcher Beitrag
strategischer Allianzen in der Praxis aktiv angestrebt
werden kann und wie sich nachhaltige
Innovation in strategischen Allianzen in die
Strategie von Unternehmen einfügen lassen.
Eine ausführliche Übersicht über Instrumente
für strategische Allianzen in globalen Wertschöpfungsketten
erfolgt bei Biermann und Schaller
(CSCP 2010). So soll es hier nicht um Vollständigkeit
gehen, sondern vielmehr um die Vorstellung
von Instrumenten und die Ein bettung einer
Übersicht in den obigen Kontext.
Am Beispiel des GDA wurden drei Stufen für
Instrumente identifiziert: Analyse, Initiative
und Evaluation (siehe oben 1-3). Diese Abgrenzung
hilft, den Blick dafür zu schärfen, welche Bereiche
Instrumente adressieren sollten, bei der
Benennung konkreter Instrumente lässt sie
sich jedoch nicht immer durchhalten: In vielen
Fällen müssen Herangehensweisen Instrumente
einbeziehen, die einen integrierten Blick
erlauben. Ein gutes Beispiel sind Indikatoren,
die sowohl für Treiberanalyse als auch für
Erfolgsmessung geeignet sein sollten.
Drei Ansatzfelder
Drei Stufen:
Analyse, Initiative
und Evaluation
Stufe 3: Evaluation
Innovationserfolg
Hoch
Mittel
Niedrig
Abb. 8:
Drei Schritte auf dem
Weg zu nachhaltiger
Innovation durch
strategische Allianzen
Quelle: CSCP
Wertschöpfungskette
Design ... Produktion ... Handel ... Hot Spot Entsorgung
Stufe 2: Initiative
Instrumente
Partnerschaften
Fortbildungen
...
Stufe1: Hot Spot-Analyse
Beispiel: Partnerschaften für nachhaltigen Konsum
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